Transformació cultural i organitzacional d'equips
Decathlon
Un dels grans reptes que es van plantejar a l'inici era com fer tot aquest procés perquè els mentors arribessin a sobrar. I això és el que hem aconseguit. Pel que fa a la formació i l'empoderament de l'equip i des del punt de vista de construcció metodològica i estratègica. Avui dia l'estratègia continua, però en l'àmbit intern, perquè ja estem capacitats i perquè Runroom ha aconseguit una transformació en la cultura de disseny.
Des del seu naixement, el 1976, Decathlon té com a missió que el màxim nombre de persones pugui gaudir dels beneficis de l'esport. Aquesta companyia es caracteritza per aplicar la innovació a totes les fases del negoci i per créixer i expandir-se de manera responsable i sostenible.
Decathlon, present a Espanya des del 1992, actualment disposa de 178 establiments repartits per tota la seva geografia i d'un equip que té molt presents els valors que promou la matriu francesa. El març de 2020 la pandèmia va fer que el canal digital assumís més protagonisme i es va palesar l'impacte que l'àrea de disseny de l'experiència de l'usuari i la interfície de l'usuari (UX/UI) exercia en els altres àmbits i la necessitat d'empoderar-la.
Un acompanyament a mida
La nostra primera tasca va ser conèixer a fons l'equip per mitjà de l'observació passiva i d'entrevistes personals. D'aquesta manera vam poder entendre el flux real de treball, els diversos rols que conviuen en l'equip, les eines i la tecnologia de què disposaven, les habilitats de cadascun dels membres, les necessitats dels seus projectes i els seus acords de nivell de servei (SLA) en les parts inicial i final del procés (upstream/downstream).
Amb tota aquesta informació vam idear una proposta d'acompanyament basada en cicles mensuals. El nostre repte més gran, i també èxit, va ser trobar la manera d'integrar-nos en l'equip de Decathlon España d'una manera orgànica per fer la nostra tasca com a mentors des de dins, per aportar valor i per ajudar-los a aplicar els canvis necessaris en l'activitat diària.
Els cicles en què vam treballar van durar quatre setmanes i es van basar en formacions i accions dividides en tres categories:
- Eficiència. Consolidada per mitjà d'una millora del flux de treball, usant pràctiques àgils que van ajudar a optimitzar el lliurament de valor, incrementant la cohesió d'equip i la confiança i reforçant els rols per mitjà d'activitats de foment del treball en equip.
- Mestratge tècnic. Transmesa mitjançant formacions UX/UI, dinàmiques i tallers sobre tècnica del disseny i recerca.
- Basat en l'evidència. Implantació d'una cultura del disseny basada en l'anàlisi de dades objectives que va més enllà de l'experiència i la intuïció del dissenyador.
Transferim la cultura Runroom
La nostra manera de treballar i d'aplicar els processos és única i només podem transmetre-la sent-hi ben a prop i sent molt accessibles. La gran aportació de valor en aquest projecte va ser mostrar la nostra metodologia de treball, tant en gestió d'equips com en operacions de disseny, el conjunt d'accions destinades a maximitzar el valor i l'impacte del disseny en una corporació.
En dues fases diferenciades, amb l'acompanyament de diversos perfils de Runroom, vam aconseguir que l'equip de Decathlon España aprengués a fer servir un sistema de disseny, a automatitzar parts del procés, a millorar la qualitat dels lliurables i, en general, a ser molt més efectius i eficaços.
Des del punt de vista d'equip, era important plasmar l'estil i l'enfocament de cada membre per ajudar-lo a entendre's a ell mateix i als altres, a fi que s'establissin relacions professionals més respectuoses, productives i positives.
La data de lliurament és la principal diferència que cal destacar si comparem aquest servei amb la mentoria interna. Internament visualitzes l'acompanyament al llarg de tota la carrera de l'alumne. El nostre repte, però, mirava d'impactar com una acceleradora dels talents individuals, de sinergies interdepartamentals i reposicionament de l'equip. En un any.
Estratègia i processos per a la formació i l'empoderament de l'equip
Després del tret de sortida, vam arrencar amb una valoració inicial que va durar un mes. Vam construir la matriu d'habilitats de l'equip i, a més, vam explorar tot el seu context per mitjà d'una metodologia de recerca centrada en les persones: període d'observació professional (shadowing), entrevistes i cocreació. Vam conèixer l'equip i vam ampliar la perspectiva per entendre les interaccions amb diverses parts interessades.
L'enfocament va ser molt respectuós i alhora crític. No es tractava pas d'imposar la nostra visió sinó d'esbrinar, en tot el que feia l'equip, què l'empenyia cap a l'èxit i al reposicionament i què el frenava.
Una vegada entesos l'ecosistema i els reptes, l'estratègia va emergir amb molta fluïdesa. Sabíem que calia treballar el mestratge, l'eficiència i l'evidència en cinc formats: reunions individuals, reunions de rol, formacions ad hoc, presència en litúrgies diverses i aparellament o espais segons demanda.
Va ser com si dobléssim la mida de l'equip i dels projectes d'un dia per l'altre. Tot es va articular amb èxit gràcies a la metodologia establerta (els tres pilars estratègics i els cinc formats). Sens dubte, una altra clau va ser acordar uns dies específics en què l'equip sabia que estàvem 100 % al seu servei i que la resta del temps, si els calia, podien comptar amb la nostra figura d'una manera més flexible però sempre accessible. I així vam construir un patró d'agenda que va encaixar amb totes dues realitats.
La mètrica periòdica del desenvolupament és fonamental tant per monitorar l'impacte i ajustar les accions com per mantenir l'equip motivat. En un any vam dur a terme tres punts de mesurament: l'inicial per entendre el punt de partida, l'intermedi per comprendre l'impacte i on cal dirigir els esforços de l'últim període, i el de tancament per visibilitzar el sentiment de desenvolupament que tenia l'equip.
Integració de les millores i dels resultats des del primer dia
La nostra figura com a mentors va tenir diversos nivells de presència, des de l'observació més discreta "del fons de la sala estant", passant per un alt protagonisme en formacions i facilitacions, fins a tornar a diluir-se en l'ombra d'un equip transformat que lidera iniciatives i tècniques entre diverses parts interessades.
Els resultats del treball d'autoavaluació parlen sols:
Les hard skills més desenvolupades són la validació amb l'usuari, el disseny visual i la conceptualització. El resultat respon, sens dubte, a l'estratègia d'elevar a una categoria superior l'equip en el disseny de producte basat en evidències.
També destaca que, juntament amb el desenvolupament de coneixements tècnics com ara l'arquitectura de la informació i els fluxos d'usuaris, s'han enfortit considerablement les habilitats en facilitació, aptitud imprescindible per al treball en equips multidisciplinaris i per al posicionament entre diversos perímetres dins de la companyia. Cal destacar això perquè un dels objectius que es defineixen en aquest procés d'empoderament ha estat consolidar l'equip de disseny com a referent i responsable de la cura de l'experiència de client, més enllà de l'aspecte visual.
Submergir-se en un altre equip és enriquidor i inspirador. I fer-ho en l'equip de disseny d'experiències digitals de Decathlon és doblement gratificant; la seva predisposició i la nostra intenció es van ajuntar per empènyer el projecte cap a l'èxit.
Per a aprofundir en l'experiència de transformació de processos i cultura de l'equip de disseny d'experiències digitals, et convidem a escoltar les declaracions de Naré Sánchez, Líder d'Experiència Digital en Decathlon.