Transformación cultural y organizacional de equipos

Desde su nacimiento en 1976, Decathlon tiene como misión hacer accesible los beneficios del deporte al mayor número de personas posible. Esta compañía se caracteriza por aplicar la innovación a todas las fases del negocio, y por crecer y expandirse de manera responsable y sostenible. 

Decathlon, presente en España desde 1992, en la actualidad cuenta con 178 establecimientos repartidos por toda su geografía y dispone de un equipo que tiene muy presentes los valores que promueve la matriz francesa. En marzo de 2020 la pandemia hizo que el canal digital tomara un mayor protagonismo y quedó patente el impacto que el área de diseño UX/UI ejercía sobre el resto y la necesidad de empoderarla.

Nuestra primera tarea fue conocer a fondo al equipo a través de la observación pasiva y de entrevistas personales. De esta manera pudimos entender el flujo real de trabajo, los diferentes roles que conviven en el equipo, las herramientas y la tecnología de la que disponían, las habilidades de cada uno de los miembros, las necesidades de sus proyectos y sus acuerdos a nivel de servicio en las partes iniciales y finales del proceso (upstream/downstream).

Con toda esta información, ideamos una propuesta de acompañamiento basada en ciclos mensuales. Nuestro mayor reto, y a la vez éxito, fue encontrar la manera de integrarnos en el equipo de Decathlon España de una manera orgánica para realizar nuestra labor como mentores desde dentro, aportando valor, ayudándoles a incorporar los cambios necesarios en su día a día. 

Los ciclos con los que hemos trabajado han tenido una duración de 4 semanas y se han basado en formaciones y acciones divididas en tres categorías: 

• Eficiencia. Fortalecida a través de una mejora del workflow, usando prácticas ágiles que ayudaron a optimizar la entrega de valor. También incrementando la cohesión de equipo, la confianza y reforzando los roles a través de actividades de fomento del trabajo en equipo. 
• Maestría técnica. Transmitida mediante formaciones UX/UI, dinámicas y talleres sobre técnica del diseño e investigación.
• Evidence Based. Implantación de una cultura del diseño basado en el análisis de datos objetivos, yendo más allá de la experiencia y la intuición del diseñador.

Nuestra forma de trabajar e implementar los procesos es única y sólo podemos transmitirla estando muy cerca y siendo muy accesibles. El gran aporte de valor en este proyecto ha sido mostrar nuestra metodología de trabajo, tanto en gestión de equipos, como en DesignOps, el conjunto de acciones destinadas a maximizar el valor y el impacto del diseño en una corporación. 

En dos fases diferenciadas, con el acompañamiento de distintos perfiles de Runroom, hemos conseguido que el equipo de Decathlon España aprenda a utilizar un sistema de diseño, a automatizar partes del proceso, a elevar la calidad de los entregables, y, en general, a ser mucho más efectivos y eficaces. 

A nivel de equipo, era importante plasmar el estilo y el enfoque de cada miembro para ayudarles a entenderse a sí mismos y al resto, haciendo posible crear relaciones profesionales más respetuosas, productivas y positivas.

Estrategia y procesos para el upskilling y el empoderamiento del equipo

Tras el kickoff, arrancamos con una valoración inicial que duró un mes. Construimos la matriz de habilidades del equipo y además exploramos todo su contexto a través de una metodología de investigación centrada en las personas: periodos de observación profesional (shadowing), entrevistas y cocreación. Conocimos al propio equipo y ampliamos la perspectiva para entender las interacciones con diferentes partes interesadas.

El enfoque fue muy respetuoso a la par que crítico, no se trataba de imponer nuestra visión sino de descubrir, de todo lo que hacía el equipo, ¿qué le estaba empujando al éxito y al reposicionamiento? ¿Qué le estaba frenando?

Una vez entendido el ecosistema y los retos, la estrategia emergió con mucha fluidez. Sabíamos que había que trabajar la maestría, la eficiencia y la evidencia en cinco formatos: reuniones individuales, reuniones de rol, formaciones ad hoc, presencia en liturgias varias y pairing o espacios a demanda.

Fue como doblar el tamaño del equipo y de los proyectos de un día para otro. Todo se articuló con éxito gracias a seguir la metodología establecida (los 3 pilares estratégicos y los 5 formatos). Sin duda, otra clave fue acordar unos días específicos donde el equipo sabía que estábamos 100% a su servicio y que el resto del tiempo, si lo necesitaban, podían contar con nuestra figura de un modo más flexible pero siempre accesible. Y así construimos un patrón de agenda que encajó con las dos realidades.

La métrica periódica del desarrollo es fundamental tanto para monitorear el impacto y refinar las acciones como para mantener al equipo motivado. En un año realizamos 3 puntos de medida: el inicial para entender el punto de partida, el intermedio para comprender el impacto generado y dónde dirigir los esfuerzos del último período, y el de cierre para visibilizar el sentimiento de desarrollo que se estaba llevando el equipo.

Nuestra figura como mentores tuvo diferentes niveles de presencia. Desde la más discreta observación “from the back of the room”, pasando por un alto protagonismo en formaciones y facilitaciones, hasta volver a diluirse en la sombra de un equipo transformado que lidera iniciativas y técnicas entre diferentes stakeholders.

Los resultados del trabajo de autoevaluación hablan por sí solos:

Las hard skills más desarrolladas han sido la validación con usuario, el diseño visual y la conceptualización. El resultado responde, sin duda, a la estrategia de elevar a una categoría superior al equipo en el diseño de producto basado en evidencias.

Destaca también que, junto al desarrollo de conocimientos técnicos como la arquitectura de la información y los flujos de los usuarios, se han fortalecido considerablemente las habilidades en facilitación; aptitud imprescindible para el trabajo en equipos multidisciplinares y para el posicionamiento entre diferentes perímetros dentro de la compañía. Esto es remarcable dado que uno de los objetivos definidos en este proceso de empoderamiento ha sido consolidar y elevar al equipo de diseño como referente y responsable del cuidado de la experiencia de cliente, más allá de lo visual.

Para profundizar en la experiencia de transformación de procesos y cultura del equipo de diseño de experiencias digitales, te invitamos a escuchar las declaraciones de Naré Sánchez, Líder de Experiencia Digital en Decathlon.