R070 - Equipos y negocio en producto digital, con Marta Ros Urrutia

Igual la manera más fácil de explicarla es pasarte al móvil, que es lo que tenemos todos en la mano a todas horas y todos los días. El móvil en sí mismo ya es un producto digital. Entonces, un producto digital puede ser un hardware, algo que construyes y que tiene tiene algo dentro. El móvil es el móvil en sí mismo, pero luego también tiene el sistema operativo, es decir, hay otros productos digitales que no es el hardware, sino el software, simple y llanamente el software. Y luego tenemos las aplicaciones y tenemos internet en el móvil. Todos esos cuadraditos que hay en el móvil son productos digitales que alguien ha desarrollado pensando en solucionar un problema.

Y cada vez que vas a internet, buscas en Google, Google ya es un producto digital en sí mismo. Cada página que clicas ahí es un producto digital que sirve para algo, que cubre una necesidad. Entonces, a veces es difícil de explicarlo porque es algo como más, quizá, intangible. En su ahora mayoría de las veces. Lo que cuesta pensar no tanto es el producto digital, porque yo creo que hoy en día, como que todo el mundo, cualquier edad y cualquier Cualquier persona ha tenido una interacción con un producto digital.

¿Qué es lo que más te gusta de dedicarte a producto?

La parte que más me gusta es toda la parte de entender a usuario, toda la parte de saber cómo vive en ese momento de solución del problema central. Ahora estoy en Infojobs, de cómo la gente busca trabajo, diferentes momentos de la vida en los que tienen esa necesidad de entender esos cambios de necesidades dependiendo del cambio de su entorno, de las características que le rodean, de sus momentos vitales. Todo este entendimiento, todo este saber qué es lo que ocurre en el alrededor, independientemente de si hay un producto digital o no. Esta es la parte que más me gusta, la parte más de fuera.

Hay una cosa muy bonita: las contrataciones que se consiguen a lo largo del año, se llaman alegrías. Hemos conseguido 1.3 millones de alegrías este último año. Y esto refleja justo lo que estás diciendo, porque se vive de una manera especial, un momento especial en la vida de la gente, porque estás cubriendo una necesidad muy vital para las personas.

Al final, para mí, igual viene también con la parte que más me gusta de producto. Para mí, una empresa orientada a producto es más bien una empresa orientada a usuario. Es decir, que el usuario está en el centro y si tú pones las prioridades de la empresa, el usuario está en el centro. ¿Quiere decir esto que no vaya a tener ningún impacto sobre la compañía? No, porque sí que lo tiene que tener. Pero esto es lo que lo hace diferente.

Uno de los puntos fundamentales para tener una buena estrategia de producto es que todo el mundo tenga claro, no solo qué es, sino cómo vamos a medir que esa estrategia se está cumpliendo. 

En mi experiencia anterior, en las empresas más industriales, el usuario no era algo que se tenía en cuenta y sí que es verdad que incluso mi primer estudio etnográfico lo hice en Roca. Quiero decir que empresa puramente industrial, pero nos metimos a ver cómo la gente, en este caso los "empty nesters" vivían en el baño una vez que los hijos se habían ido de su casa. La verdad que fue una oportunidad maravillosa. O sea, no quiere decir que las empresas industriales no tengan esta percepción, porque sí que lo he vivido en una empresa totalmente industrial, pero creo que esto sí que lo diferencia de la gran mayoría, quizá.

La otra para mí es la velocidad. O sea, es una velocidad vertiginosa. Hay que estar sacando novedades todo el rato, todo el rato, todo el rato. No puedes estar quieto ni un minuto. Tengo esa sensación de no hay picos y valles, estás todo el rato en el pico. Y luego lo demás, tampoco en realidad las empresas digitales han reinventado ninguna rueda. Estaba todo ya. Un poquito de aquí, un poquito de allá. Han reunido como diferentes formas de trabajar que estaban bastante bien optimizadas y las han reunido de alguna manera.

Ux no está inventado en el entorno digital. La experiencia de usuario es entrar en una tienda de ropa también. Cómo lo haces todo, el aroma, la música, cómo te atienden, eso es experiencia de usuario también. No está inventado en el mundo digital.

A ver, yo creo que la estrategia de producto depende un poco de al nivel que la estés mirando. Depende también del tamaño de la empresa. Quiero decir, una Adevinta, que es una empresa tremendamente grande con 25 marketplaces en 10 países distintos, cuando hay una estrategia de producto, es una estrategia más estructurada en qué es exactamente los valores que tiene que respirar cada uno de los productos. Estamos hablando de marketplaces, lo que es la liquidez en los marketplaces tiene que estar, tenemos que estar atentos a esto. El producto tiene que respirar esa confianza que tenemos que dar a los usuarios. Determinados elementos que tienen que ser pilares, que se tienen que respetar en cada uno los productos que tú desarrollas.

Luego, puedes ir más al nivel como de marketplace, cómo tú defines la estrategia de producto. De la manera que yo la entiendo, para mí es fundamental que el producto, y sobre todo en una empresa digital, esté superalineada con la estrategia del business en sí mismo, porque el producto es business, business es producto. Está todo como muy entremezclado.

Las empresas digitales no han reinventado ninguna rueda. Estaba todo ya. Han reunido diferentes formas de trabajar que estaban bastante bien optimizadas y las han reunido de alguna manera.

Si vamos por caminos distintos, se van a hacer tremendamente complicadas las conversaciones, porque ya hablamos idiomas distintos, business y producto. Hablamos diferente y si ya no estamos alineados ahí, mal vamos.

Para mí, uno de los puntos fundamentales para tener una buena estrategia, que también todo el mundo tenga claro, no solo qué es, sino cómo vamos a medir que esa estrategia se está cumpliendo. Claro, nuestro objetivo es que la gente encuentre trabajo, tenga alegrías, y que las empresas rellenen este hueco. Son las alegrías, pero las alegrías las medimos una vez al año. ¿Cómo sabemos a lo largo del año que sí estamos en el camino? Tiene que haber una North Star Metric. Y a partir de ahí vamos disgregando, que es exactamente el foco de cada uno. Y vamos siendo un poco más concretos, ¿qué significa esta visión tan grande en las diferentes áreas?

Para mí está la estrategia por un lado, como más de el problema core que estás resolviendo y que tienes que estar seguro de que lo estás resolviendo correctamente, pero luego tienes que ver si hay una necesidad de ampliar esa estrategia en otros focos, como la extensión del producto y encontrar explorar esos huecos que puedan cubrir otras necesidades adherentes al problema principal.

Tiene sentido definir una visión y hacia dónde queremos ir. Pero luego, ¿cómo llegas hacia esa visión?

Cómo llegas a esa visión es lo que tienes que ir definiendo. Por eso te decía que hay como diferentes capas. Para mí, la estrategia está en el nivel de la visión. Que tú puedas conseguir esto y cómo tú puedes estar seguro de que estás yendo hacia ese camino. Y luego, a partir de ahí, es ir viendo cómo evoluciona, porque también el entorno evoluciona muy rápido. No solo nosotros como empresa que vamos sacando novedades, sino que el entorno en sí mismo cambia también muy rápido. Entonces, Entonces, eso hace que las personas también se comporten de otra manera con respecto a tu producto. Por lo tanto, ya tienes que girar. Quizá el ejemplo más heavy que hemos tenido hace poco ha sido la pandemia. Eso cambió absolutamente todos los comportamientos de todo el mundo. Y miras todas las métricas de todas las empresas, y hay picos para arriba o picos para abajo. No hay términos medio. Pero, claro, tienes que tener en cuenta que esas circunstancias, a veces, antes los ciclos eran como más largos y ahora los ciclos son más pequeños y los contextos cambian rápidamente.

Por lo tanto, no sé si no tiene que haber una estrategia, no sé si yo diría esto como un statement, no sé si me sentiría cómoda, porque siempre tiene que haber una dirección, algo hacia donde hay que ir.

Hablábamos de las métricas y de esa orientación al dato. ¿Cómo medir y qué problemas encontramos con las métricas a veces?

Yo creo que la primera es el entender las métricas que estamos mirando. La interpretación del dato. Y el dato es muy juguetón, porque depende de la perspectiva que lo mires, lo puedes interpretar de una manera o de la otra. Y entonces, te cambia completamente la perspectiva de lo que estás mirando. De hecho, a mí me hacía mucha gracia, justo en la pandemia, el mismo dato compartido por diferentes televisiones le daban un enfoque positivo o uno negativo. Este es el tema del dato. En sí mismo, el dato no te dice nada. ¿Cómo lo interpretas? ¿Con qué otros datos lo estás alimentando? Ahí es un reto complicado. Y saber lo que estás mirando también. Y luego, no enrocarte en aquellas métricas que realmente no te están ayudando a mejorar absolutamente nada, conocidas como Vanity Metrics. El reto de identificar realmente cuáles son esas métricas buenas que necesitamos para saber si realmente estamos siguiendo ese camino que te decía antes.

Es fundamental que el producto en una empresa digital esté super alineado con la estrategia del business en sí mismo, porque el producto es business, business es producto.

Interpretación, elección de las buenas métricas y no perderte en no parar nunca de mirar, porque esto es un pozo sin fondo. O sea, podrías rascar y rascar y rascar y rascar en la data y no acabarías jamás este trabajo. Entonces, hay que saber decir basta.

¿Podemos caer en desalinearnos, en casarnos demasiado con una métrica o en obsesionarnos con una métrica, intentar suboptimizar esa métrica y perder de vista la estrategia?

Puede pasar. En el momento que esa métrica esté como muy alejada de la métrica objetivo. Ahora, una de las cosas que estamos intentando hacer en Infojobs es intentar construir un KPI tree de todo el marketplace, que es muy complejo en este caso. Precisamente para saber cuál es la conexión entre las métricas y cuál es la distancia. Porque si tú dices: Este es el problema más grande que hay y esta es la métrica con la que voy a medir, pero está muy lejos de uno de los objetivos que necesitas conseguir, no vas a hacer mucha cosa, no vas a mover la aguja. Moverás esta de aquí abajo, pero tenemos que estar aquí arriba como negocio.

Esa falta de visualización de esa interconexión entre las métricas, creo que no está en todas las empresas. Nosotros no la tenemos todavía, estamos en ello.

El peligro está en estar muy alejado de las métricas y a veces, incluso hasta no mirar la métrica y dejarte llevar como por tu intuición. Son como dos cosas distintas, pero que las veo muy parejas, a pesar de estar mirando métricas.

Compañías que viven obsesionadas con el reporting y la definición y el entregable, versus la orientación a impacto. ¿Por qué cuesta tanto orientarse a outcome?

Lo voy a dividir en dos partes: la gente que está fuera de producto y la gente que está dentro del producto (entendido como Product and Tech). La gente que está fuera porque necesita saber qué estás haciendo. Necesidad de saber a dónde vamos, qué es lo siguiente, qué estás haciendo en el día a día. Esa percepción de falta de control a lo que estamos acostumbrados los humanos, de ver algo tangible, ¿qué estamos sacando ahí afuera?

Y luego está la parte de Product y Tech: "Nosotros trabajamos un montón, pero no hemos impactado". Y esa desmoralización sobre el trabajo entregado. Cuando tú vas a Outcome, tienes un riesgo de que no la vas a acertar a la primera y seguramente vas a fallar hoy, mañana y pasado. Y precisamente lo que se trata es del aprendizaje, en esto consiste el discovery, en ir aprendiendo. Pero claro, hemos trabajado un montón como equipo y aquí parece que no hemos hecho nada. El OKR no se ha movido. Y todo lo que hemos aprendido, ¿qué? Ya, pero es que nosotros también queremos decir que hemos hecho un montón de cosas.

No es tan fácil de ninguna de las dos perspectivas, desde la perspectiva de fuera de qué están haciendo y de la perspectiva de dentro de estamos haciendo un montón de cosas, aunque no la estemos petando, no la estemos acertando, estamos trabajando un montón. Y tiene que haber un cierto reflejo de lo que se está haciendo. Es un poco difícil, pero puede haber una convivencia entre las dos. No hay que obsesionarse ni con el uno ni con el otro.

Mi problema con la orientación output es que creo que ese tipo de culturas desempodera absolutamente a las personas, impide que los equipos estén enfocados a resolver problemas. Ahí veo un problema muy grave, la industria todavía está muy inmadura en ese sentido.

Estoy 100% alineada contigo. La orientación tiene que ser outcome, no output. Pero el output está ahí. Entonces, no hay que perder la visibilidad del output. Pero todo el rato tenemos que estar enfocados a outcome. Y ahora vamos a discutir Q3, qué vamos a hacer en Q3. Pero me vais a decir cuáles son las necesidades. Luego los equipos ya dirán qué iniciativas van a hacer. A mí no me importa ni cuáles ni cuántas. Quiero saber, y que estemos todos alineados, en cuál es esa necesidad, esa oportunidad que estamos todos de acuerdo que vamos a perseguir. Porque los equipos están muy interrelacionados, que tratamos de que haya muy pocas dependencias entre ellos para que haya autonomía. Pero es imposible que una cosa no tenga efecto sobre la otra. Por lo tanto, todos tenemos que estar más o menos alineados.

Tu contexto, es un contexto realmente complejo, ya no solo por lo que hablábamos de los marketplaces, países, etcétera. Tú ahora mismo diriges 11 equipos, y estos equipos están trabajando todos en un único marketplace. ¿Cómo divides a los equipos?

Los equipos ya estaban divididos cuando yo los encontré y estaban muy bien definidos en cómo estaban divididos. Si estaban clasterizados en candidatos, empresas y monetización. Ahora monetización y empresa están juntos. Cada uno de ellos tiene una parte de la experiencia de cada uno de los usuarios y son owners de esto, lo cual bajo mi punto de vista está bien y esto no le toca.

Si un equipo de candidatos está dedicado al search experience, pues todos los problemas que estén relacionados con la experiencia del usuario buscando algo, pues este es su problema y ellos dirán cuáles son los problemas, etcétera. Está muy bien resuelto y no se ha tocado absolutamente nada. Para mí, el reto es como trabajan juntos y que no se generen silos entre ellos y que no haya comunicación. Entonces, este para mí ha sido el mayor de los retos este año y medio. Ha sido fácil porque cuando yo entré, todos los product managers era una de las cosas que pedían. Necesitamos estar como más unidos. Y es generar el espacio para tener esas discusiones comunes sobre problemas de usuarios.

Cuando estamos hablando de el candidato no encuentra las ofertas adecuadas. Es que igual las empresas no están definiendo bien la oferta. Entonces, ya no es un problema solo del candidato que no encuentra. ¿Cómo extendemos este problema a todos los equipos? ¿Podemos hacer algo desde algún otro equipo que no sea estrictamente el que está ocupándose del search? Porque justo lo que hace es no encontrar. Esta es la pregunta que nos tenemos que hacer. Por eso es importante alinearse en esas necesidades. A partir de alinearnos en las necesidades, cuáles son los problemas más importantes que tenemos que resolver, esto tenemos que estar de acuerdo todos. Entonces, para mí la unidad es la parte más importante de todo, para que no cada uno se quede aislado en su lado. Antes hablabas del aislamiento de mirar una métrica y perder la perspectiva, pues puede pasar lo mismo en un equipo de producto.

¿Qué artefacto utilizáis para trasladar esa visibilidad transversal a todos los equipos?

El artefacto menos técnico que hay es juntarnos todos en una habitación y hablar. El año pasado, por ejemplo, vi la necesidad de que todos miráramos todo el journey de ambos lados del marketplace, employers y candidatos, en cada uno de los steps, qué problemas veo, todo métricas y todo datos también cualitativos, quizá temas más relacionados con la satisfacción de los usuarios para entender cada una de las cosas. Hicimos un ejercicio de conectar las diferentes métricas con hilo. Y ahí decidimos cuáles eran los problemas que teníamos que hablar. Pero ese artefacto era porque veníamos de la separación de todos. Entonces, me pareció que era importante que todo el mundo entendiera los problemas de los demás. Entonces, que cuando yo he movido esta métrica, a ti te ha afectado esta otra métrica.

Entonces, era importante entender esa parte para que tuviéramos una conversación concreta. Cuando nos volvamos a juntar ahora, será otro artefacto completamente distinto. Es ir experimentando, igual que la cultura. Mira, una de las cosas que no te he dicho antes de cosas diferentes de las empresas digitales es el lujo de poder fallar. Y esta cultura del aprendizaje constante. Pues también me lo permito dentro de los equipos y los artefactos que utilizamos.

Es imposible desarrollar producto en una compañía que penaliza el error.

No se puede, porque justamente es lo que tienes que hacer, fallar. Porque es que te va a tocar. Otro problema si fallamos y no hemos aprendido nada. Si no aprendemos nada, algo estamos haciendo mal. Pero si hemos aprendido un montón, ya deja de ser un error, pasa a ser un aprendizaje. Entonces, esto lo tenemos que tener clarísimo. Pero entonces, yo también me lo permito y yo soy supertransparente también con el equipo para que ellos también vivan la cultura del error, que es como una palabra peyorativa, pero a mí me parece maravilloso.