En este episodio exploramos una perspectiva poco tratada del mundo del producto: la psicología que hay detrás del rol de Product Manager. Más allá de métricas y roadmaps, este rol implica navegar la ambigüedad, sostener la presión, aprender de los errores y cuidar la salud mental.
Hablamos con Elena González, Senior Product Manager en Eventbrite, sobre la ambigüedad, la carga cognitiva, el síndrome del impostor, el burnout y cómo encontrar sentido e impacto en un entorno que exige resultados constantes. Su visión recuerda que los productos los construyen personas, y que cuidar a esas personas también es crear impacto. Una conversación honesta, humana y profundamente inspiradora sobre la cara más humana del Product Management.
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¿Qué te gustaría que sepamos de ti?
Bueno, cosas importantes, como que me encanta comer —es algo que considero relevante—. Soy de Barcelona, aunque mi familia es de Galicia, así que todo está conectado. Llevo casi diez años dedicándome al producto, pero no creo que eso me defina como persona. Si tuviera que elegir una palabra que me conecte con mi profesión, sería la curiosidad. Soy una persona muy curiosa, me gusta aprender y creo que eso me ha llevado de forma natural a lo que hago hoy.
¿Cómo llegaste a dedicarte al producto digital?
Fue una serie de casualidades. Cuando empecé, este rol ni siquiera existía en Barcelona. Estudié Publicidad y Relaciones Públicas, y desde el principio quise hacer prácticas en todos los sitios posibles. Entré en una consultora suiza que abría oficinas en Barcelona, ayudando como becaria a los project managers. No tenía ni idea de tecnología; de hecho, tuve que buscar cómo encender un Mac.
Esa fue mi primera experiencia en el mundo digital, aprendí sobre delivery, backend, frontend y metodologías agile. Pero lo que más me atraía era el contacto con el cliente: entender qué necesitaba y cómo traducir eso en una solución. Me frustraba no poder definir esas soluciones desde mi posición, y ahí descubrí el rol de product owner.
Más tarde entré en Badi, cuando eran solo 20 personas, y pude ver crecer una empresa y un producto desde cero. Fue un aprendizaje brutal. Después pasé por Wallapop y, finalmente, hace cuatro años, llegué a Eventbrite.
¿Cómo es ser Product Manager hoy en Eventbrite?
Diría que es como una ensalada: un poco de todo y todo a la vez. Un día típico incluye reuniones de refinamiento, sesiones con ingeniería para definir iniciativas muy ambiguas, sincronización con stakeholders y entrevistas con creators —usuarios que organizan eventos— para entender cómo piensan.
También hay análisis de datos, formaciones, lanzamientos, validación de métricas... Es un rol con mucha ambigüedad, incertidumbre y complejidad, pero también muy estimulante.
No creo que el impacto se mida solo en métricas o KPIs; también está en cómo cuidamos a las personas con las que trabajamos.
¿Es duro ser Product Manager?
No es fácil y no es para todo el mundo, ni para todas las etapas de la vida. No hablaría de sufrimiento, pero sí de agotamiento. Hay un cambio constante de contexto: hablas con personas con visiones distintas, idiomas diferentes, y tienes que adaptarte continuamente. Eso genera una gran carga cognitiva. Además, el rol es muy ambiguo: cada empresa y cada equipo lo define distinto.
Si no sabes poner límites, puedes caer en la trampa de sentir que todo depende de ti. Y cuando llevas meses trabajando en una idea y la compañía cambia de estrategia, tener que decirle a tu equipo que todo ese trabajo se descarta, es muy duro.
¿Cómo creas impacto desde tu rol?
Creo que hay tres niveles.
Si pienso puramente en Elena Product Manager, dentro de una compañía, obviamente tratando de entender qué es lo que el usuario necesita y adaptando aquella área que yo puedo controlar a cubrir esas necesidades. Trato de pensar en darles algo que realmente les resulte útil, que yo luego vea qué están utilizando y que al final les resuelve una necesidad.
En cuanto a la Elena que forma parte de un equipo de producto dentro de una compañía, creo que lo que intento es con la gente con la que colaboro todos los días, tratar de generar un ambiente en el que todos estemos a gusto, en el que nos podamos divertir, en el que crezcamos. Y creo que eso también forma parte del impacto.
Y te diría que dentro de la empresa, quizás más a nivel cultural, tengo como una filosofía propia de cómo me gusta trabajar, de cómo me gustaría que las empresas fuesen y creasen impacto. Entonces, dentro de mi pequeña área de impacto dentro de la compañía, trato de generar un cambio cultural o al menos de desarrollar cierta cultura más humana donde se ponga a la gente por delante, tanto a los usuarios como a las personas de las compañías, y respetar un poco dentro de esta era de altísimo impacto centrado en números, entender que el impacto no solo son números, QRs, KPIs, Revenue y todas estas cosas que interesan a las compañías, sino que hay otro impacto que también es importante, que es el que generamos las personas.
Me pides cruzar el océano, pero no me dejas decidir cómo. Si no llego, no puedes culparme.
Hablabas de roadmaps y de la obsesión con los entregables. ¿Qué opinas?
Creo que vivimos en una cultura del output. Las empresas necesitan justificar crecimiento y revenue, y eso se traduce en presión: “¿Qué vais a hacer, cuándo y qué impacto tendrá?”. Pero apenas se deja espacio para iterar o aprender.
La industria quiere impacto rápido, pero aprender lleva tiempo. Esa tensión entre velocidad y aprendizaje es uno de los mayores retos del producto.
El burnout no es solo cansancio, es desmotivación: la pérdida de autonomía, aprendizaje y propósito.
¿Cómo gestionas la ambigüedad y la incertidumbre psicológicamente?
A mí me cuesta, porque tiendo a querer tener todo bajo control. Pero he aprendido a poner la ambigüedad sobre la mesa: identificar qué sabemos, qué no sabemos y cómo repartimos el trabajo para descubrirlo. Lo importante es construir confianza en el equipo, aceptar que no tenemos todas las respuestas y usar las preguntas adecuadas para avanzar.
¿Has vivido etapas de burnout?
No me gusta usar la etiqueta, pero sí he tenido momentos de agotamiento. Recuerdo noches en que me ponía a cenar y acababa llorando. Busqué información y encontré un modelo que hablaba de tres dimensiones del burnout: fatiga emocional, desconexión con los demás e ineficiencia cognitiva. Yo las tenía todas.
Entendí que el burnout no es solo cansancio, es desmotivación. Y descubrí que lo que me motivaba —autonomía, aprendizaje y propósito— eran justo las cosas que me faltaban entonces.
Es muy duro que te pidan resultados cuando no tienes agencia.
Exacto. Es una trampa: me pides cruzar el océano, pero no me dejas decidir cómo. Si luego no llego, no puedes culparme. Para que haya accountability, tiene que haber autonomía.
El feedback duele porque somos humanos, pero detrás de cada crítica hay una oportunidad para aprender.
¿Qué podemos hacer para protegernos?
No hay una receta, pero ayuda identificar cuál es tu área de influencia y proteger lo que es importante para ti. En mi caso, intento tener conversaciones abiertas con mis stakeholders: pedir confianza, pedir espacio para iterar, para aprender. También recordar que un experimento fallido no es un fracaso: aprender por qué no funcionó también tiene valor.
¿Y cómo haces para que el feedback no duela?
Duele, porque somos humanos. Pero intento separar el contenido de la forma. No todo el mundo comunica bien; a veces lo que suena duro viene de la presión o la falta de recursos.
Trato de analizar el feedback como si fueran métricas de producto: si solo una persona lo dice, quizá es anecdótico; si diez lo repiten, hay un patrón. Y me repito: “Esto no es un ataque. Detrás hay algo que puedo aprender”. A veces la lección llega días después, cuando piensas con más calma.
Se aprende a ser Product Manager siendo Product Manager: experimentando, fallando y aprendiendo.
¿Cómo relacionas lo personal con lo profesional?
Muchísimo. No somos dos personas distintas. Lo que aprendo sobre mí en lo personal me ayuda a ser mejor profesional, y al revés. Intento llevar a mi vida privada la reflexión que aplico en el trabajo: no reaccionar de forma impulsiva, preguntarme por qué me duele algo y qué puedo aprender de ello.
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¿Cómo se aprende a ser Product Manager?
Honestamente, siendo Product Manager. Aprendiendo haciendo. Dando pasos en falso, reflexionando sobre los errores, formulando hipótesis y observando resultados. Se aprende experimentando, con curiosidad y humildad. Y, sobre todo, atreviéndose, aunque no sepas exactamente cómo hacerlo.
¿Cuáles son tus retos ahora?
Seguir encontrando contextos donde pueda aprender y salir de mi zona de confort. Esa incomodidad me mantiene viva. Es lo que me impulsa a avanzar y crecer profesionalmente.
¿Crees que es necesario sufrir para crecer?
Me gustaría pensar que no, pero creo que quienes somos curiosos necesitamos abrir puertas nuevas. Algunas incomodan, y está bien. No se trata de evitar la incomodidad, sino de asumir que forma parte del crecimiento.
Elena nos ha mostrado la otra cara del Product Management: la más humana. Más allá de métricas, roadmaps y estrategia, ser PM implica navegar ambigüedad, lidiar con cambios constantes de contexto y sostener una fuerte carga psicológica. Hemos hablado de burnout, de cómo reinterpretar la presión externa para que no nos hunda, de la paradoja entre autonomía y accountability, del síndrome del impostor y de la importancia de liderar desde la vulnerabilidad. El gran aprendizaje es que no estamos solas en estas dificultades: abrir la conversación y compartir experiencias hace que el rol sea más sostenible, más humano y, en última instancia, más valioso para los equipos y las organizaciones.