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Cultura de aprendizaje y transformación con Pablo Jimeno Cultura de aprendizaje y transformación con Pablo Jimeno

E029 - Cultura de aprendizaje y procesos de transformación

14 Oct. 2019

Muchas transformaciones parten de una estrategia perfectamente hilada, diseñada y consensuada, pero no tienen en cuenta la capacidad de aprendizaje de la organización.

¿Las organizaciones aprenden? Si esto es así, ¿Podemos fomentar una cultura de aprendizaje que nos permita ser más eficientes, más efectivos en nuestro roadmap?

Modelos de aprendizaje, transformación a través de una cultura del aprendizaje, inteligencia colectiva, aprendizaje de las personas y como aplica a los procesos organizacionales, comunidades de práctica, la famosa ley de Conway… Todos estos temas y alguno más, en esta entrevista con Pablo Jimeno, fundador de Spines y experto en la ciencia del aprendizaje.

 

Pablo Jimeno

Vamos allá, Pablo. Muchas gracias por estar en mi podcast. Me gusta mucho que mis invitados se presenten ellos mismos. Quién eres, de dónde vienes, cuál es tu background y qué estás haciendo ahora.

 

Pablo Jimeno

Pues yo soy Pablo Jimeno, soy argentino. Antes que nada te voy a decir eso. Así ya sacamos el tema del acento raruno de por medio, pero nací en la Patagonia, no soy porteño. No acepto tus chistes de Buenos Aires. Mi background es ecléctico. Empecé estudiando informática o computación a los 10 años, como todo el mundo, sólo que a mí no me habían regalado ningún ordenador. Estudiaba en la academia y sólo tenía ordenador allí. Eso marcó mi modelo de aprendizaje de por vida. No tener el instrumento con el cual aprender es algo terrible para un aprendiz, pese a que tenemos que preparar lo que querías aprender y entonces aprovecharlo. De la generación que programó en lápiz. 

 

Carlos Iglesias

Jajaja, en pseudocódigo. 

 

Pablo Jimeno

Sí sí, me compraba las revistas y escribía código utilizando el de la revista o el del libro. Tenía unos libros de ciencias maravillosos y estudiaba con eso. Luego me fui a Mar del Plata, una gran ciudad en Argentina, a estudiar Biología y al quinto año hice lo que mis padres nunca me perdonaron, es decir o dejé la carrera y me vine a España. Y a partir de ahí me dediqué a desarrollar páginas web y creé una empresa para montar proyectos en internet básicamente. Uno de los mayores clientes que tuve fue la Universidad de Zaragoza y con con el Instituto de Biofísica hicimos un montón de proyectos relacionados con aprendizaje. A partir de ahí me puse a investigar por mi background en biología y por el interés desde el punto de vista de la información, esta gente trabajaba en sistemas complejos y en inteligencia colectiva y temas de este estilo y me puse a investigar acerca de aprendizaje a nivel de personas pero también de cómo manejamos la información las personas.

Cualquier tipo de transformación depende directamente de la capacidad que tenga la gente de cambiar sus creencias y la forma en que hacen las cosas

Y allí monté la última empresa, Spines, desarrollamos un software para la mejora del aprendizaje y para una mejor gestión del conocimiento. Y enseguida también me di cuenta de que el conocimiento que habíamos generado no solamente aplicaba al software sino a los procesos en una empresa o en una organización cualquiera y también en educación. Entonces empecé a hacer formación y consultoría sobre aprendizaje en las organizaciones.

 

¿Qué tipo de consultorías estás haciendo ahora?

 

En algunas organizaciones mejoramos procesos de aprendizaje que ocurren cuando la organización se enfrenta a un desafío; un ejemplo clásico es cualquier tipo de transformación depende directamente de la capacidad que tenga la gente de cambiar sus creencias y la forma en que hacen las cosas. En cualquier proceso de cambio el aprendizaje está implícito y hacer más efectivo ese aprendizaje es acelerar ese proceso. Entonces en empresas que tienen un desafío claro, ayudamos con nuestro granito de arena a que ese proceso ocurra mejor.

 

¿A qué llamamos aprender, qué entendemos por aprender?

Definir de qué estamos hablando siempre ayuda a entenderse verdad y aprender es muchas cosas. Aprender es ante todo un proceso y yo diría que cuando hablamos de aprendizaje pareciera que estamos hablando de algo que ocurre en un momento determinado y no de un proceso. Hablamos más de conocimiento que de aprendizaje y el aprendizaje es un proceso biológico, pero pero es algo que se ha investigado y que se ha estudiado desde hace miles de años. Desde el punto de vista de la filosofía, la mitología, la religión, desde el punto de vista de las artes, desde la artesanía. Hay mucha influencia de las artes marciales en las visiones modernas de aprendizaje de equipos y ese trabajo de mentor suena muy a cultura japonesa y en Lean se utilizan todos los conceptos japoneses de aprendizaje y Gemba y el sitio donde se aprende verdad.

Aprendizaje es la forma en que capturamos el entorno, percibimos información, la codificamos y luego la recuperamos

 Entonces la empresa también y en todo el siglo XX cambió la forma en que vemos el aprendizaje y es un feedback continuo con el resto de la sociedad porque determina la forma en que se estructura un sistema de aprendizaje. El sistema educativo es producto de las necesidades de la industria y ese es el modelo que tenemos actualmente con distintas modificaciones y por suerte con la independencia de muchos profesores que hacen lo que quieren y no siguen el librillo del sistema. Un profesor motivado es lo que saca adelante mentes. Es un proceso del cual hablamos nutriéndonos de todas estas fuentes y sin saberlo. Tenemos un montón de modelos mentales o de estructuras en nuestra cabeza cuando hablamos de aprender, sin saber muy bien a lo que nos referimos. 

Yo diría que aprendizaje es la forma en que capturamos el entorno, percibimos información, la codificamos, osea la guardamos dentro de nuestro cerebro, y luego la recuperamos. Para aprender tenemos que trasladarlo a otro contexto. Cuando utilizamos información que hemos percibido para resolver problemas que no son el mismo del cual hemos aprendido. Por ejemplo, cuando estudias en física “un tren que sale de Barcelona hacia Madrid…” y luego utilizas el mismo concepto que has aprendido allí para resolver cualquier tipo de problema de rutas, ahí es cuando lo has aprendido, no cuando te examinas para resolver el mismo examen. 

Este proceso de capturar, darle sentido o conectar con el conocimiento que ya tienes, hacerlo propio y poder recuperarlo, es fundamental. Si no podemos recuperar, si no lo tenemos en la memoria, no hemos aprendido exactamente. Y esto determina una gran diferencia con lo que llamamos aprender.

Yo tengo la costumbre de molestarte a ti como sistema y una de las cosas con las que te molesto, es que tú siempre dices que has aprendido muchísimo en cualquier congreso al que vayas, cualquier conferencia y yo siempre pregunto: “¿Qué has aprendido exactamente?”. Dime dos cosas y si te lo pregunto dos días después del Congreso seguramente me dices dos o tres cosas muy claramente y si te lo pregunto un mes después del del Congreso o de algún evento al que hayas ido ya no eres capaz de decírmelo. 

Lo que intentabas decir cuando me contabas que el evento había estado bien o que el Congreso había estado bien es que había sido interesante, no que habías aprendido mucho. Te mueve el oír cosas nuevas, pero para aprender las tienes que ingresar a tu sistema. Tienes que codificarlo, tienes que poder recuperarlo más tarde. Entonces esto en una época en la que la información es tan barata y es tan fácil acceder a la información, es un gran problema. 

 

Te quiero llevar un poco al mundo más corporativo, a nuestras empresas donde trabajamos nuestro día a día, y se me ocurre preguntarte si las organizaciones aprenden.

 

Mi yo científico está tentado de decirte que no. Yo diría que intuitivamente las organizaciones no aprenden pero sí son un ente que crea conocimiento y lo comparten de una manera que puede pervivir, y a su manera aprenden. 

Lo relevante del aprendizaje de las organizaciones es hacerlo pervivir, de hacer que el conocimiento fluya y se comparta dentro y fuera de la organización y eso es lo más complicado, porque evidentemente las personas aprenden y podemos potenciar su aprendizaje; los equipos aprenden y podemos también potenciar ese aprendizaje, pero a partir de allí en adelante el desafío es muy grande. 

Conectar el conocimiento de diferentes equipos o el conocimiento del hacer, con el conocimiento de dar sentido y conectarlo con los valores de la empresa, con lo que la empresa intenta entender del mundo, de sus clientes, de su competencia, del resto de su entorno e incorporarlo a la narrativa y a la visión que tiene esa organización para que todo el mundo lo entienda, eso es lo más complicado de todo, creo yo.

 

Cuando hablamos de conseguir una cultura de aprendizaje perdurable, estamos hablando precisamente de eso. ¿Por qué las empresas necesitan una cultura de aprendizaje?

 

No sé si las empresas necesitan una cultura. Desde luego la cultura es lo que hacemos. 

Un paralelismo, cuando hablamos de aprendizaje, parecía que estuviéramos hablando de conocimiento y no del proceso pues cuando hablamos de cultura parecía que estamos hablando de aquello etéreo que sobrevuela y que son ideas. La cultura es en realidad lo que hacemos. La forma en que se trabaja el conocimiento o la forma en que se trabaja el aprendizaje en una organización va a determinar qué puedo aprender o que no. Por darte un ejemplo, en casi todos los documentos que describen los valores de una organización te encontrarás que aprender es de las cosas que más se nombra y en todas las metodologías de trabajo una de las fases es aprender. Sin embargo cuando vas a las empresas lo que te encuentras normalmente es que el error está muy castigado, que el conocer, el fallar, es quedar en ridículo por ignorancia o por por esconder algo está muy mal visto. Entonces si no nos damos ni siquiera la oportunidad de aprender del error ¿en qué momento vamos a aprender? Si no fallamos es porque todas nuestras ideas son correctas, somos infalibles.

El conocimiento sólo puede estar en un individuo. Para ser transmitido debemos crear conexiones entre esos individuos.

 Yo creo que tienen que ver con con la educación que tenemos. ¿Tú crees que aprender es de niños o quieres aprender toda tu vida? Ahora está muy de moda, aprender de por vida es una necesidad. Sin embargo las empresas creen que aprender es igual a formación. Entonces si no nos permitimos fallar y no ponemos los puntos de reflexión necesarios para convertir en conocimiento toda la información que tenemos, ¿en qué momento vamos a aprender?


 

Antes decías que cualquier transformación es posible si hay un aprendizaje implícito. Tener una cultura que penaliza el error nos va a impedir aprender porque nos va a bloquear. La mejor forma de castrar la innovación es no dando un espacio al error. Mi punto es: ¿el aprendizaje va a traer innovación? ¿Cuáles son los beneficios de tener una cultura del aprendizaje de forma permanente o de forma sostenida?

 

Yo creo que ahora más que nunca las organizaciones necesitan aprender de manera continua. Por un lado las personas necesitan actualizarse continuamente, si no quedas obsoleto en poco tiempo.

Si las organizaciones tienen un modelo basado en la excelencia operativa, necesitan aprender para hacer eso y necesitas estar muy pendiente de la mejora de tus procesos y es la base de tantas metodologías de mejora de calidad o de Lean. 

Por otro lado si tu modelo está más orientado a encontrar nuevos modelos de negocio, en innovar, en crear nuevos servicios, en transformar la experiencia de cliente, necesitas darle sentido en un mundo con tantísima información que cambia tan rápidamente con tanta incertidumbre. 

Hay muchas falsas promesas, tendencias que no sabemos si se van a concretar. A toda esta complejidad o a esto que parece un caos para poder innovar y crear estos modelos, serían básicamente tres piezas en las cuales las personas necesitan mejorar o aprender.

 La organización necesita aprender y necesitamos tener muy en cuenta y aprender del entorno. El beneficio serán personas que se desarrollan y que producen cada vez más valor para sus clientes o para la organización y organizaciones más eficaces.

 

Carlos Iglesias

Y supongo que también una menor rotación, un mayor engagement por parte de los empleados, una mayor alineación entre negocio y operaciones.
 

Pablo Jimeno

Exacto. Desde luego esto no es un concepto abstracto, está completamente acoplado a la cuenta de resultados, a todos los procesos que la empresa tenga. Desde el punto de vista de la gestión de conocimiento en los últimos 15 / 20 años se han creado sistemas de información cada vez más robustos, se ha progresado mucho en capturar la información e intentar darle darle sentido. No se ha progresado tanto en el aspecto de compartir ese sentido y de explicarlo. 

 

Volviendo al tema de las personas, los equipos y la organización, ¿cómo logramos una cultura a través de estos tres subconjuntos?

 

Soy bastante enemigo de las recetas y creo que necesitamos una serie de prácticas y principios que nos permitan potenciar en las personas la creación de un sistema personal de aprendizaje que haga evidente la forma en que aprenden. Me gusta llamarlos aprendices conscientes. Las personas que deciden aprender durante toda su vida y que reflexionan acerca de la forma en que aprenden, ya dan un paso importante que es plantearse aprender a aprender y dejar de aprender de manera intuitiva.

Digamos que el aprendizaje tiene una naturaleza dual; por un lado es eso que ocurre constantemente, lo pensemos o no, pero por otro lado es una habilidad y como tal puede mejorarse. Existen muchas herramientas y prácticas, algunas de ellas bastante poco intuitivas o que contradicen lo que hemos aprendido durante 20 años en las aulas. Es muy difícil que tú puedas adoptar esas prácticas eficaces si alguien no te las cuenta o si no no no las encuentras en algún sitio o en alguna de tus redes: el aprendizaje social. Es mejor si alguien te lo cuenta porque es más probable que se quede en tu memoria.

 

Carlos Iglesias

Esto que explicas me resuena mucho. En Runroom ayudamos a Jesuitas (Fundació Jesuitas Educación) a desarrollar una herramienta de comunicación para todo su sistema educativo que utilizan los alumnos en clase, los profesores, las familias y todo el sistema. Como proveedores tuvimos la suerte de asistir a una de las clases del programa Horizonte 2020

Yo empecé a hablar con varios niños de una mesa y les pregunté qué tal respecto al año anterior. Fue muy emocionante para mí y una de las cosas que más me impactaron fue que un chavalín de ocho años me dijo “es que ahora estamos aprendiendo un montón”. Lo que él valoraba realmente era la sensación de aprendizaje en sí mismo y lo que estaba aprendiendo. Su propiocepción del aprendizaje. Y aquello me pareció increíble. Yo nunca me planteé "cuánto estoy aprendiendo" en el sistema tradicional. Lo único que he hecho ha sido pasar de curso a curso para que me den el papelito con mi calificación. Y eso me pareció clave.

 

Pablo Jimeno

Sí, todo el tiempo te estoy hablando de tres elementos: las personas, los equipos o la red pequeña, y la red mayor, que puede ser la organización pero puede ser también la red que las propias personas crean fuera de la organización. 

En vez de pensar en las organizaciones de una manera lineal, como habrás hablado con Pablo (E024 – Agile, System Thinking, Pensamiento sistémico y Strategy Review, con Pablo Domingo ), las organizaciones son redes y no están cerradas (los límites son una invención que está solamente en nuestra cabeza); la conexión de las personas genera el conocimiento.

El conocimiento no es algo propio de un sistema de información, el conocimiento sólo puede estar en un individuo. Para ser transmitido debemos crear conexiones entre esos individuos. 

La comunidad de prácticas me parece el ejemplo más potente que podemos implementar para generar estas dinámicas de aprendizaje. Sobre todo porque es inherente a la comunidad de práctica la mejora de tu práctica y el aprendizaje y el cambio. El desarrollo de los profesionales dentro de la organización depende de establecer este tipo de estructuras. 

Me gusta hacer el paralelismo con la ley de Conway que básicamente decía algo así como que una organización puesta a diseñar un sistema lo diseñará más o menos con la estructura de la misma organización, y esto se puede aplicar al aprendizaje.

Él no hablaba exclusivamente de software sino de cualquier sistema o de cualquier diseño que intentemos generar. Nuestro producto o nuestro servicio es uno de esos diseños y es reflejo de la estructura que tenemos en la organización y si nuestra estructura es cerrada, en cajas, y con silos, crearemos ese tipo de productos: cerrados en cajas. Si en cambio pensamos en términos de redes y de conectar a la gente y fortalecer esas redes, hay mucho que podemos hacer para que una comunidad de prácticas se desarrolle, evolucione y madure.

 Juntar a la gente en torno a un tema es el primer paso y está muy bien pero dotarla de herramientas, de estructuras que le permitan hacerlo de una manera eficaz que repercuta en el resto de la organización, es un desafío. Eso a nivel de equipos y de redes más amplias es muy potente. 

Te decía que no me gustan las recetas pero sí que me gusta modelar, me gusta ofrecer distintos tipos de herramientas y en cada contexto  aplicar las que los equipos y las personas vean conveniente. Somos muy diferentes y no es posible que todos aprendamos de la misma manera, puedes hacer uso de la ciencia y de las cosas que sabemos que funcionan para la mayoría de la gente, pero tú lo tienes que combinar con lo que ya tienes, ahí es donde está tu desafío personal.

 

Eso como me lo aplicas a mí. Cómo me lo puedo llevar yo. Qué tengo que hacer.

 

El primer paso es visualizar cómo aprendes. Si no tienes un sistema yo diría que hay tres conceptos que te ayudan a estructurar tu propio sistema. El primero es una fase de captura. Como mencionaba antes, hay demasiada información y la información es muy barata entonces acceder a la información no es nuestro problema. ¿Pero cuántos libros tienes en tu casa que no has leído?

Soy muy fan de los podcast en general. Tanto el podcast, como el audio, como el como el video son muy fáciles de consumir. Puede que estemos pensando en ello con mayor energía o menor energía pero la cantidad de información que podemos retener de ese medio es mucho menor que si estamos haciendo algo para capturar esa información de verdad es esa fase es muy importante tenerla en cuenta por tener distintas herramientas.

 

Carlos Iglesias

Por ejemplo tomar notas mientras estoy escuchando un podcast eso sería un ejemplo de captura.

 

Pablo Jimeno

Sí, por ejemplo, ayer escuchaba un audiolibro y tomaba notas. No notas sobre el contenido en sí, si no notas sobre lo que yo estaba pensando sobre el contenido. Esto es lo que se llama metacognición: pensar acerca de la manera en la que estamos pensando. Luego esas notas hay que procesarlas o hacer algo con ello. Es bueno pensar en cuáles son las herramientas y cuáles son las prácticas que utilizas a la hora de capturar.

 La siguiente fase es la de conectar y es la frase que algunos autores llaman sense making y en muchos frameworks de trabajo o de toma de decisiones encuentras esta fase y es fundamental. Dar sentido significa desde el punto de vista de aprendizaje conectarlo con lo que ya sabes.

La actividad para mí más importante con la que hago esto es pensar cómo podría enseñar esto. Cuando encuentro algo que me interesa pienso en a quién más le interesaría. Pensar en alguien que está conectado con esa información me ayuda a anclar de alguna manera. Y cómo se lo contaría es el previo a la siguiente fase, que es compartir.

 

¿Esta fase de conectar la haces una vez estás revisando lo que has capturado?

 

Lo divido en fases simplemente por explicarlo y por porque lo entendamos, pero es un continuo y las fases no están completamente separadas en el tiempo. Lo importante es que reflexiones acerca de cómo lo estás haciendo y esto puede ser muy rápido, no hace falta que sea algo artificial o incómodo para ti. Tienes que crear con esto un sistema que te funcione. 

En esta fase de conectar necesitas volver a la captura porque si no vuelves lo más probable es que se olvide.

La tercera es compartir por muchas razones. La primera razón es que enseñar es una de las formas más eficaces de aprender y que lo aprendas con mayor profundidad. Otra es que se refuercen las redes de las cuales tú te nutres y el conocimiento genere un bucle de aprendizaje dentro de la organización.

 

Estamos hablando ahora de la visualización de estas tres fases. ¿Esto sucede tanto a nivel personal, como a nivel de equipo, como a nivel de organización?

 

Sí exacto. Esto lo podemos analizar y la idea es más adelante intervenir sobre esto y tocar el sistema, intentar modificarlo y ver qué pasa, adquirir una nueva práctica, incorporarlo a prácticas que ya existen. Por ejemplo en Agile tenemos nuestras ceremonias y muchas de ellas están hechas con la intención de aprender. Sin embargo las dinámicas que crean los equipos en general se orientan exclusivamente hacia el trabajo y no hacia el aprendizaje. Los aprendizajes no se hacen explícitos.

 

 Yo utilizo varias plantillas de retrospectivas, por ejemplo que hacen hincapié en lo que hemos aprendido mucho más que en aquello que ha ido bien o que queremos mejorar. Recoger lo que se ha aprendido es fundamental para que podamos modificar la forma en que estamos trabajando. Se puede potenciar, si somos conscientes de cómo estamos aprendiendo y si tratamos de explicitarlo y difundirlo. 

Esto se puede aplicar a la retrospectiva y a muchas otras prácticas. Por ejemplo en la forma en que nos reunimos. Las reuniones desestructuradas tienden a generar debate exclusivamente y no están tan orientadas a la acción.

Si la reunión tiene algún tipo de soporte para recoger aprendizaje y para intercambiar aprendizaje y conocimiento podemos mejorar mucho la eficacia de esas reuniones.

En general en cualquier cosa que tenga que ver con pensar podemos introducir herramientas de aprendizaje y cuanto mejor piensen las personas y los equipos, se aprenderá mucho más eficazmente.

Te pongo un ejemplo de la biología. En Toronto tienen muchos mapaches y les caen muy bien pero son muy molestos. Como tienen tantos problemas con los mapaches hay muchas soluciones de diseño para estos problemas.

Como, una empresa diseñó un cubo que posiblemente no iban a abrir porque no tienen pulgar, y fue un éxito… hasta que un día apareció un video de un mapache que abría estos cubos. Entonces todo el mundo se tiró en contra de la empresa que había diseñado el producto. Pasó el tiempo pero parece que los mapaches no podían abrir el cubo. Solamente había un mapache que abría el cubo, pero no tenía forma de transmitir este conocimiento al resto de los mapaches. Los mapaches no aprenden por imitación, como otras especies, no podían reproducirlo. 

Esto nos pasa en las empresas. Si no nos encargamos de que el conocimiento fluya y de que los aprendizajes tengan sentido para el resto también, no solamente para nosotros, el desarrollo profesional puede ser muy bueno pero el conocimiento se irá con las personas.

 

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Carlos Iglesias

Chief Executive Officer & Founder

Agile Digital Intelligence