E047 - Desaprender, con Pedro Serrahima

Realworld forma parte de Redcast, la red de podcasts del mundo digital. 
Suscríbete en: Spotify | Apple Podcasts | Google Podcasts

En Pepephone, Pedro Serrahima fue el promotor de una filosofía de cliente revolucionaria en el sector de la telefonía, llegando a los 500.000 clientes en nueve años, con una media de permanencia de 7 años. Hoy, sigue trabajando para ofrecer una experiencia de cliente basada en la transparencia, el respeto y la igualdad como Director de Experiencia de Cliente, Publicidad y Multimarca en Telefónica.

Te conocí cuando eras director general en Pepephone, en 2014. Lo recuerdo porque estuve en la organización de la Conferencia Agile Spain en Barcelona y tuve el placer de vivir desde muy cerquita aquella mesa redonda junto a Cristóbal Colón, el fundador de la Fageda. No sé si la recordarás.

Me acuerdo perfectamente de esa charla y de ese día, fue alucinante. Los dos estábamos perdidos y salió una charla genial, imposible de moderar. Y genial.

Yo creo que nunca he estado hablando con tanta gente en una sala. Y luego, era una conferencia sobre Agile y para el cierre de la conferencia nos invitaron a hablar a Cristóbal Colón y a mí, ¡dos personas que no teníamos ni idea de qué era eso de Agile!

¿Qué aprendiste en Pepephone?

Pues más que aprender lo que hice fue, dos cosas: Por un lado, desaprender o aprender que se puede desaprender. Y por otro lado, contrastar que la gente es normal. Veníamos de un mundo del marketing y de la evolución de los sistemas, de las gestiones, de las métricas...

Entiendo que el comercio hace muchos años empezó con: “Oye, yo cultivo cebollas y tú tienes ganado. Yo cojo mis cebollas, tú me das ganado”. Se hacía para poder subsistir y evolucionar. Era lícito. Voy a cultivar más cebollas y podré tener más cosas.

Eso fue evolucionando con la invención del famoso y maravilloso marketing. Ahora ya no es importante lo que vendo, sino lo que pienses que te vendo. Lo importante no es cómo te sientes con lo que vendo, si no cómo crees que te vas a sentir con lo que vendo. Se convirtió en una especie de manipulación que alejó la realidad de dos personas trabajando, entregando su trabajo al otro para para sacar un rendimiento y poder obtener otros intercambios de otras personas. Y evolucionó a una distancia salvaje entre lo que era la empresa y lo que es un consumidor. La empresa es un sistema de manipulación de personas, que son unas cifras a las que se les sugestiona, se les condiciona, se les emociona.

Empezó a ser más importante en una marca: qué es lo que sugiere el color, qué es lo que sugiere el mensaje y el momento en que lo dices, cómo sugestionas para hacer ver que tú vas a ser como tú crees que quieres ser. Te voy a dar mensajes vacíos que son de libro barato de aeropuerto para que tú te creas que vas a llegar a ser todo eso. Y se hizo una distancia brutal.

El planteamiento de Pepephone era precisamente dar marcha atrás a eso y que las personas que trabajaban en una empresa son las mismas personas que tus vecinos, son las personas con las que juegas un partidillo los fines de semana, con las que sales a pasear, todo.

Y el diálogo era normal. Aprendimos que nos podíamos lavar la boca de todas esas cosas que nos habían enseñado y que hacen que cuando sales de tu casa, te pones tu chaqueta y te metes en una empresa, te cambie el lenguaje, te cambie la forma de ver al resto de las personas, de los seres humanos. Digamos que conseguimos esa igualdad entre personas que trabajan en una empresa para ofrecerle algo a otra persona de forma normal y honrada, y personas que reciben ese servicio y que entienden perfectamente que los mensajes son normales.

Además contrastamos, que fue lo más bonito de todo, que existía ese cliente normal y que todos en el fondo somos normales. Fue una alegría enorme.

En aquel momento, ¿cuántos erais en Pepephone?

Cuando lo lanzamos 7, luego 12 y cuando vendimos, éramos 21.

21 personas, y estábais facturando…

64 millones de euros. Y no teníamos ni un solo consultor. 0 consultores.

Hablando de desaprender. ¿Dónde te formaste para poder tener esas opiniones tan radicales y llevarlas hasta la última consecuencia? ¿Quiénes fueron tus referentes? ¿Dónde te hiciste así?

Pues va a resultar un poco raro, pero la pregunta es al revés. La pregunta que yo me sigo haciendo es: ¿Dónde se han hecho así todas las personas que llegan a este extremo de olvidar que un cliente es una persona como tú, que entiende lo mismo que tú y llegar a gestionarlo?.

O sea, yo entiendo que esto lo he vivido igual que lo has vivido tú, igual que lo hemos vivido todos. En nuestras familias, tenemos unos padres, tenemos unos amigos, unos compañeros y hemos tenido unas vivencias en las que no se ha basado todo en estar engañando al vecino, estarle mintiendo…

Yo he aprendido que cuando tú llegas tarde a un sitio porque te has quedado dormido, puedes decir que te has quedado dormido, porque hasta el que te escucha se ha quedado dormido. No hace falta el postureo de decir que “he llegado tarde porque creía que era mejor que tú estuvieras de otra forma”.

He tenido la suerte (y no solo yo, todos los que estábamos en Pepephone y miles de personas que conozco), de que, igual porque somos más zoquetes y más cabezones, eso no se nos metiera en la cabeza cuando hemos estado trabajando. Algo que al principio fue muy mal, porque no era ir a contracorriente, era simplemente dejar parada la corriente y no activar un montón de cosas que nos habían enseñado, y fue muy mal. Y eso te desanima, pero afortunadamente da igual porque no sabemos hacerlo de otra forma.

No teníamos experiencia, no teníamos el conocimiento. A veces cuando no sabes que algo puede salir mal, lo haces sin querer. Igual teníamos esa inocencia. Aguantamos, y luego empezó a ir bien. Y ya cuando va bien, es fácil. Parece que es toda una estrategia pensada y que todo lo has hecho muy calibrado, pero no es así. Es fruto de la suerte y de la extrema normalidad de todos los que estuvimos allí.

Recuerdo escucharte decir que no creías en la publicidad. ¿Customer Experience es el nuevo marketing?

Customer Experience es una forma de ponerle marketing a la experiencia de cliente. Suena más “pro”. Suena más de libro. Y ahora la evolución a CX. Y luego evolucionará a otra cosa. Cuando tengamos un término más chulo, aplicaremos un término más chulo, porque seguimos confiando en que los términos chulos funcionan más allá de lo que tienen dentro, hasta que consigas olvidarte de lo que hay detrás.

O sea, yo no dije que no creía en la publicidad. Igual lo dije con esas palabras, puede ser, pero no es la publicidad. Yo creo que cuando tú haces un trabajo, en lo que te tienes que centrar es en que el producto de lo que tú haces el cliente lo entienda, te pague dinero por ello y tú ganes dinero con lo que estás haciendo. Pero que el cliente luego entienda perfectamente qué dinero te ha dado, por qué te lo ha dado, que esté satisfecho con el dinero que ha dado y que pueda elegirlo libremente.

Y que tú le entregues a ese cliente algo que tú haces. Aunque sé que esto va a resultar un poco satánico, yo creo que una empresa no tiene que hacer lo que el cliente le pide en todo momento. Una empresa tiene que hacer lo que sabe hacer bien, mejor que otras empresas, y dentro de eso, escuchar al cliente, pero no hacer lo que el cliente le pide, sino lo que tú sabes hacer bien. Porque hacer lo que el cliente te pida, aunque no lo sepas, vuelve a pasar por tener que engañar al cliente.

Dentro de eso, de lo que tú estás haciendo, te viene fantásticamente bien la publicidad. En el sentido de que otras personas conozcan lo que estás haciendo. La mejor forma de hacer esa publicidad es vía la experiencia de cliente. Un cliente que tiene una experiencia simplemente normal, que lo que recibe es lo que espera, está contento con ello. Quiere repetir porque quiere repetir, no porque está obligado. Se puede ir cuando quiera, porque no está obligado tampoco. Entiende lo que tiene y se da cuenta de que no le hace falta parecerse a James Dean o a Angelina Jolie, sino que siendo él, disfruta ese producto y lo hace de forma normal. Esa publicidad para mí es la natural y es la mejor.

En Pepephone lo hemos hecho siempre: hacer publicidad siempre y cuando no pases la raya de decir algo que no creo, o una frase vacía que pueda decir cualquiera. Tu le tienes que decir al cliente lo que le estás dando, lo que esperas que tenga con lo que estás dando. Es decir, no le puede decir lo que va a ser. Ni, por supuesto, engañarle ni ocultarle cosas.

Creo en lo que significa originalmente el marketing. No creo en el marketing entendido, como es ahora mismo, en que del 80 % de un anuncio lo que le preocupa a uno es: qué imagen das, cómo manipulas, cómo gestionas, etc… Creo que la publicidad es muy buena; la ideal es la que no te hace falta porque tienes clientes que lo hacen, pero siempre necesitas un empujón. Si el empujón es honrado y crees en el producto que tienes y crees en cómo lo estás haciendo y en cómo puedes solucionarlo, es fantástico que hagas publicidad. Simplemente es, ¿cuál es la publicidad que hace esto?

Es una opinión que sé que es minoritaria, pero las empresas que funcionan -y para funcionar no tienes que ser muy grande-, son las que viven de lo que hacen y no tienen nada que ocultar y duermen tranquilas por las noches y están felices. Esas empresas se basan en que el cliente les quiere comprar.

Y las empresas seguimos olvidándolo. Tomamos las decisiones basadas en nuestros accionistas, en nuestros comités de dirección, en nuestros resultados de negocio, en nuestros planes de negocio, en todo. Y al cliente, a un cliente de verdad, le importa un carajo lo que diga un presidente, lo que diga un accionista, lo que diga un consejo, cuáles sean tus resultados o cuál sea tu bonus. Él simplemente te va a mirar por el producto y las empresas siguen pensando en el resto de las cosas.

Antiguamente la gente no se preocupaba de esta experiencia de cliente; luego, se preocupaban para quedar bien, de buenismo; y ahora, se preocupan porque se dan cuenta de que ese es el driver. Ya estamos mucho más allá de solo el precio o de los engaños. El driver es lo que el cliente sienta con ello, te va a volver a comprar de forma libre, porque tiene la capacidad con un click de cambiarte de producto, de cambiarte de empresa y de amortizarte inmediatamente, si no cree en lo que le estás diciendo.

Entonces la publicidad para mi bienvenida si es limpia, lo ideal es no llegar a tener que hacerla, pero tal y como va el mercado no es difícil empezar rápido. Pero insisto, para mí el éxito de una empresa no está en el tamaño que tenga, sino en lo fácil que duerman los empleados por las noches; y que vivan de ello.

Creo que si algo hicisteis bien en Pepephone fue cuidar mucho la Experiencia de Cliente, pero sin mapear un solo Customer Journey.

Sinceramente, esto del Customer Journey lo he aprendido aquí en Telefónica y creo que aún no lo entiendo del todo. En Pepephone no nos preocupábamos de la experiencia de cliente, nos preocupamos de la normalidad de la relación. Incluso muchas veces tomábamos las decisiones cuando venían los expertos y decían que en la página web, el botón tenía que estar en un sitio porque tenías más CTR que en otro sitio y nosecuántos de un color y tal, huyamos de eso.

Es decir, si el cliente quiere esto, lo tiene que saber encontrar. Si yo manipulo y consigo un cero con uno más moviendo el botón arriba o cambiando de color al botón, no puede ser por eso, porque eso es un cliente que viene despistado, que le he tenido que estar ayudando con esa gestión.

Ahora estoy entendiendo más o menos lo que es el Customer Journey, espero no entenderlo, del todo, nunca. Pero insisto, concentrarte en la experiencia de cliente es concentrarte en qué es lo que haces, en cómo lo haces y en entender si eso lo harías para ti. Saber que es una persona normal y entender que lo puedes hacer con mensajes normales y eso vendrá a la experiencia de cliente.

El cliente no busca experiencias en estos cuatro sectores (que odio tanto y que vivo tanto): los seguros, la banca, la electricidad y las telecomunicaciones. La mejor experiencia de un cliente en estos cuatro sectores es la que no existe. El cliente busca experiencias en otro tipo de negocios que te ofrecen experiencia, que su negocio es ofrecer experiencia, pero no en este caso. En este caso no deberían ni existir; estar cuando los quieres y no existir el resto de tu vida.

¿Cuál es el rol de un Director de Experiencia de Cliente, Publicidad y Multimarca en Telefónica?

El rol, como cualquier persona en Telefónica, es conseguir tener una empresa que sea querida por el cliente, en la que lo que te ocurra es lo que tú esperas que te ocurra. Y eso en mi caso, cubre diferentes áreas. Por un lado es multimarca, que es la marca O2, un operador con otro modelo. Por otro lado, Telefónica es la empresa que ha demostrado tener más capacidad técnica. O sea, técnicamente es la empresa más fiable de España. Perdona que lo diga yo, pero es así. Lo decía también cuando competía con Telefónica, así que no tengo ninguna duda respecto a la sinceridad de mis palabras. Pero tiene un montón de clientes y tiene un montón de historia. Y puede haber muchos clientes, de hecho los hay, que no están satisfechos con cosas que a veces son puntuales, porque tienes una complejidad enorme de mapa de clientes.

El objetivo es ir poco a poco alineando esa experiencia de cliente -en el sentido de lo que tienes, cómo lo tienes, cómo estás de contento, cómo te trato y cómo evito los problemas, o sea, cómo consigo resolver los problemas, porque problemas siempre ocurren- en la empresa más grande de España.

Y por otro lado, en publicidad, por el mismo hecho de lo que hemos estado hablando ahora mismo, de intentar que esa comunicación sea una comunicación sincera, más tendente a lo que tú quieres, cómo lo quieres y a apelar a una inteligencia de cliente que existe, que a un cambio de mensaje.

La arriesgada apuesta de Telefónica teniéndome a mí en este puesto es un paso importantísimo porque es una decisión de ir hacia ese camino en los tres frentes en los que lo hace, es decir: a través de las diferentes propuestas que tiene Telefónica, a través de la experiencia de cliente y a través de la publicidad. Hay un director de publicidad, pero meter dentro de mi área esta publicidad es un paso adelante muy fuerte de la compañía.

Es un paso que cualquiera, yo mismo podría juzgar como un error gordo, pero creo que puede llegar a ser un acierto, porque es un camino que creo que deben llevar las compañías. Equilibrando, eso sí, un negocio que funciona desde hace mucho tiempo con los cambios que tú quieras hacer, que siempre tienen que ser hechos despacio. Una gran compañía es un tren enorme. Si tú lo giras en un ángulo recto, descarrilas el tren, tienes que hacer una curva suave.

¿Hasta qué punto crees que cambiando el liderazgo de una compañía se puede transformar esa compañía?

Hasta mucho punto y hasta poco punto. Las compañías cambian si los líderes deciden que cambien. Lo siento mucho, y esto es muy duro decirlo, ¿vale? Pero las compañías sólo cambian cuando el líder de la compañía decide que cambien y cambian en un sentido en el que el líder de la compañía crezca. No existe una compañía con un líder sinvergüenza, que no sea una sinvergüenza. Y no existe una compañía con un líder honrado, que no sea honrada. Porque al final los siguientes niveles están, digamos, confortables con su líder, cuando admiten esa línea o entienden esa línea, porque si no se genera un conflicto. Y ese conflicto acaba haciendo una selección natural en el que hacia abajo todo barre hacia ese modelo.

Pero no es un cambio de liderazgo. Yo me incorporé a Telefónica dentro de una decisión arriesgada por su parte, la de hacer cambios que ellos están viendo. Pero no lideré Telefónica y estoy muy lejos de liderarla. Es cierto que me dieron un papel relevante, porque me metieron en el comité de dirección, lo cual es una auténtica barbaridad. Fue un paso valiente y creo que, de momento, no he hecho daño. Creo que han salido las cosas bien, pero es una decisión valiente.

Recuerdo una discusión con Javier García Recuenco, que publicó un artículo diciendo que a eso iba a ser imposible, que no era lo mismo Pepephone, fuera y por libre, que dentro de una Telefónica; y luego hablé con él porque ahí está O2 que es una compañía enorme, de las que más rápido crece de España, con el NPS más alto del mercado (para los que le gustan las cosas esas chungas en inglés).

He de reconocer que muchas de las decisiones pueden parecer opuestas a lo que es una telefónica tradicional y que se me han podido discutir, pero siempre se ha respetado mi decisión; simplemente en algunas ocasiones se me ha convencido de otros caminos, porque Telefónica tienen los mejores técnicos, ingenieros y expertos en telecomunicaciones de España y a veces te dan una visión diferente de algunas cosas. Pero siempre me han dejado tomar la decisión que yo he querido.

Después de eso, me han dado más responsabilidades en otras áreas que son más peligrosas, como la experiencia de cliente o la publicidad, que ya es rizar el rizo, lo cual demuestra un voto de confianza: “Oye, hazlo poco a poco, pero vamos a intentar ir en este camino”. Y eso se hace porque el líder del líder de la compañía quiere hacer ese camino, porque si no, no se haría. Y no puede funcionar si el líder no está convencido de hacerlo, aunque sea de forma prudente.

Es una decisión tan arriesgada, tan peligrosa y tan incoherente… pero de momento creo que no ha salido mal. Yo estoy muy contento. Telefónica tiene un poco más de fiesta dentro (risas), están un poco más entretenidos y creo que es acertada. Es el camino correcto de una compañía que siempre ha demostrado que es capaz de cambiar, desde los inicios. Empezó con el teléfono, luego con el móvil, la fibra, la televisión,… Telefónica siempre ha estado dispuesta a cambiar.

En todo el mundo hay muy pocas compañías que, siendo tan potentes, en épocas diferentes hayan sabido adaptarse a la competencia. Y Telefónica compite con una mano atada a la espalda, hay que frenarla para que pueda competir en igualdad. Telefónica demuestra que siempre va a cambiar y yo creo que eso le da una larga vida. Pero ahora el cambio está en el modelo de cliente y supongo que en unos años también será otra Telefónica diferente.

¿En qué forma os está ayudando la tecnología en esto? ¿Estáis usando la tecnología para poner al cliente más en el centro? ¿Para cambiar hacia ese nuevo modelo de cliente?

Pues sí. Afortunadamente Telefónica es una empresa ultratecnológica. La gente la ve como una teleco, pero es una empresa que tiene unas capacidades tecnológicas tremendas.

Igual que en etapas anteriores tu puedes ver lo que estás haciendo mal o lo que estás haciendo bien simplemente entrando en redes sociales. Siempre he sido contrario a preguntarle directamente al cliente y mucho menos los focus group, para nosotros era más útil ver lo que él pensaba en abierto cuando hablaba con sus amigos o cuando hablaba con el resto de gente, porque eso era más sincero.

Cuando pasas a una escala de Telefónica con tantos millones de clientes, eso es muy difícil verlo. Entonces sí que hemos recurrido a la tecnología y próximamente habrá bastantes cambios que permitan hacer una multiplicidad automática de inteligencia artificial para ver qué es lo que está ocurriendo, qué es lo que estamos haciendo mal en cada sitio donde el cliente tiene más puntos de roce. No para manipular la experiencia de cliente, sino para entender dónde nosotros, que somos un equipo gigantesco, podemos mejorar. Y eso es algo que no puedes hacer manualmente, haciendo monitorización.

Estamos incorporando tecnología, propia y de terceras empresas, precisamente para poder tener el control y el conocimiento de todo esto sin manipulación, simplemente verlo cómo está pasando.

He visto un montón de veces islas de cambio dentro del organigrama de una compañía. Gente empujando por transformar a gente. Y todo el mundo pregunta: “Oye, ¿cómo lo hacemos?”

Nunca va a funcionar si no es el líder el que lo mueve. Lo puede parar o lo puede acelerar. Y puede ser que el líder crea una cosa y no consiga cambiarla, eso puede ocurrir. Lo que seguro que nunca va a ocurrir es que el líder no quiera cambiarlo y la empresa desde abajo, por muchas islas que tenga, lo consiga cambiar.

Y tienes ejemplos. Puedes ver ahí los cambios de liderazgo en Microsoft, lo que han significado.

El problema está en que el beneficio en muchos modelos de empresas es a corto plazo y el rendimiento, la rentabilidad de un cliente es siempre a medio y largo plazo. Cuando la rentabilidad de un cliente es a corto plazo, tiene algo escondido detrás. Puedes convencer a un líder que no piensa eso de hacer algo de otra forma, cuando le demuestras que es rentable. Es la única forma de conseguirlo. Y demostrar que es rentable, si es un líder cortoplacista, se lo tienes que demostrar a corto y eso no sale jamás. Sale el buenismo y sale el postureo. Una acción honrada te la sustituye por un mensaje chulo, honrado.

Oye, ¿porque no cuidamos al cliente?. Pues mira, pues en vez de cuidarlo vamos a poner un cartel que ponga: “Te queremos mucho”. Y es que es gratis. Y si no se te ocurren carteles, te vas a la librería de un aeropuerto, a la sección de autoayuda y tienes 200 carteles que puedes poner sea cual sea tu negocio.

En muchas ocasiones hay mucha distancia entre la gente que sabe utilizar la tecnología, la que está más cerca del hacer, de la gente que está más cerca del pensar, proyectar o ver. Y eso es un súper reto para la mayoría de las organizaciones.

No sólo hace falta que el liderazgo de las organizaciones sea capaz de entender hacia dónde quiere ir, también necesita entender, a nivel de tecnología, que es lo que le va a dar esa ventaja competitiva en un mundo tan tecnificado como en el que estamos hoy.

Esto que dices es muy importante porque, antiguamente, sólo cuando tenías una gran empresa y tenías un gran presupuesto y una gran capacidad de recurso, podías funcionar. Hacías publicidad, hacías lo que te daba la gana y el resto da igual cómo funcionara. Eras el rey y funcionaba así.

¿Qué ha pasado con el tiempo? Con el tiempo ha pasado que el cliente se ha ido despertando. Simplemente porque la inteligencia colectiva en redes sociales ha superado a la de la empresa, antes la de la empresa siempre era superior. Podías engañar, manipular, mentir, cambiar lo que dijeras y la verdad se quedaba la que tú dijeras o la que pagaras en la publicidad.

Ahora eso ha cambiado porque las redes sociales tienen mucha más potencia y mucha más capacidad de manejar información de forma colectiva que las empresas. Y eso ha hecho que las empresas pequeñitas, con menos tamaño, con departamentos de marketing de mucha menos gente que las otras y con mucho menos proceso y más agilidad, pudieran empezar a cogerle la cuerda a empresas grandes.

El siguiente gran cambio ha venido por la vía tecnológica. Una empresa pequeñita en la que tienes una relación mucho más cercana entre la parte técnica y la parte de liderazgo. Incluso la parte de liderazgo es la propia parte técnica. Recordamos el video ese de Steve Jobs donde se quejaba de que todas las empresas acababan siendo dirigidas por financieros y no por la gente que entendía el producto y la tecnología de lo que estabas vendiendo, que eso era como una especie de descomposición.

Pero bueno, ¿qué es lo que ha pasado? Tú aligeras la empresa. Antes con una empresa de 1.000 empleados no te podía competir una empresa de 40. Ahora, de repente, cuando empiezas a aligerar  marketing y empiezas a simplificar los modelos de relación con el cliente, resulta que con una empresa de 1.000 empleados te puede competir una de 100. Pero es que avanza todo más. Y llega la tecnología.

Hay empresas jóvenes que están dispuestas a aprenderla, a adaptarla y que además es más sencillo para ellas incorporarla. Y lo que hace es que, si antes para competir con 1.000 ya te bastaba con 100, ahora resulta que gracias a la tecnología para competir con 1.000, te basta con 10. Y hace que empresas en todos los sectores, y en sectores intocables, tengas empresas canijas que están acelerando a lo bestia, que te ofrecen un servicio al mismo nivel, y ya no para un nicho de clientes, sino al mismo nivel que una grande. Simplemente porque aligeras.

Históricamente se ha aligerado con la experiencia de cliente, la parte del marketing. Los que la han aligerado, no los que siguen pensando que la experiencia de cliente es meter a 200 tíos más en marketing y seguir ahí metiéndole al cliente más cablecitos en la cabeza y en su jaulita como un ratón analizando y sacar miles de índices, miles de colores, mientras los demás están diciendo simplemente: “Oye, ¿qué te pasa?, ¿te va a pasar esto? Te lo resuelvo, ya está”.

Mientras unos están analizando índices, métricas y KPIs, otros están tratando con el cliente con mucha más agilidad. Le metes luego la tecnología y una empresa pequeñita te puede coger, y eso es un peligro para las empresas grandes.

Ahí creo que, por ejemplo, Telefónica sí tiene un paso adelante. Además se ve en su presidente, un tío que está tremendamente metido en tecnología, a pesar de que es un financiero. Se ha ido a Estados Unidos a estudiar la tecnología con la que trabaja Telefónica. Es increíble cómo está metido. Telefónica lleva muchos años entrando en esa parte porque sabe que te acaban comiendo.

Creo que te acaban comiendo por esa normalidad con el cliente y por esa capacidad tecnológica. Un reconocimiento facial antes te lo podía hacer una empresa americana gigante. Hoy en día un reconocimiento facial te lo hago yo con tres amigos para una aplicación de entrega de bocadillos en tu casa. Porque lo tengo todo. Entonces eso cambia.

Como empresa grande tienes la ventaja de que puedes estar avanzando respecto a esa tecnología, pero tienes que estar en ese camino del cambio. El mundo es constante cambio. Y hay una cosa que es clarísima: las empresas grandes, lo que deberían tener clarísimo (y es una decisión que no entiendo ni cómo la llegan a discutir, porque todos siguen tomando esa decisión en el sentido contrario), cada vez que tú eres el líder de un negocio y te empieza a parecer otro pequeño negocio, si hay alguien que tiene que entrar en ese pequeño negocio eres tú. Y esta decisión ya se ha llevado por delante a un montonazo de empresas como Blackberry, como Nokia o a punto estuvo de llevarse a Microsoft.

Porque si ese pequeño negocio funciona te conviertes en el rey del antiguo y del nuevo. Y ha pasado con el comercio electrónico, con un montón de empresas que no han querido entrar porque pensaban que eso les dañaba, y hoy están medio fuera. En cambio, si ese negocio no funciona, a ti te da igual porque has perdido un poquito de tus recursos y has machacado a los demás. Si ese negocio funciona, eres el rey.

Tenemos un ejemplo que muy poca gente conoce, el de las angulas. Los señores de angulas Aguinaga, que eran los reyes de la angula, cuando empezó el negocio de la angula falsa, de surimi, sacaron La Gula del Norte y dijeron: “Vamos a ser los reyes”. ¿Y qué ha pasado? Que ahora el negocio principal de angulas Aguinaga son las puñeteras gulas. ¿Y eso cómo es? Invirtiendo en tecnología, sacando esa mejor angula, compitiendo contra ti mismo. El que tomó esa decisión, no sé cómo es esa empresa, pero me imagino, un hijo diciéndole al padre que llevaba 80 años vendiendo angulas… Pues lo hicieron. Porque son los únicos que no tienen nada que perder y los que más podían perder con eso.

Y ya con la tecnología ni te cuento. Con cada nuevo campo, aunque sea un experimento… Las empresas tienen que entender que tú como empresa tienes 5 minutos de vida, que a los 5 minutos siguientes tienes que estar intentando hacer otra cosa, explorando otro camino, y más si eres grande.

Me encanta lo que estás diciendo, y lo relaciono con el concepto de innovación disruptiva de Clayton Christensen, que habla precisamente de eso, del dilema del innovador y de cuándo es el momento en el que una compañía tradicional tiene que plantearse si invertir o no en nuevo concepto, en un nuevo modelo.

Tú dices que la innovación hay que esconderla y quiero que nos hables de eso, ¿qué significa?

El colibrí (risas)… Ya me has oído hablar muchas veces.

La tecnología te tiene que ayudar, es esencial, sea cual sea el negocio que estás haciendo, seas lo clásico que seas, la tecnología es esencial. Pero existe una confusión respecto a inundar o empapar al cliente de tecnología. El cliente no tiene por qué entender tu tecnología para disfrutarla. Con un microondas no tienes que estar: el peso, el botoncito, además son táctiles… ¿quién le da a un botón táctil de microondas?, ¿dónde está la rueda?.

El ejemplo que explicaba es el del colibrí.

El colibrí es el único pájaro del mundo capaz de volar hacia delante, hacia atrás, hacia arriba, hacia abajo e incluso unos cuantos segundos invertido. Tiene un piquito como un escalpelo y puede hacer viento, lluvia (hay estudios de universidades alemanas), pero si tu miras el escalpelo, está milimétricamente clavado. Va compensando con el cuerpo.

Esto es una maravilla, tú ves un colibrí volando y flipas. Y si te digo lo que te estoy diciendo, que es el único ave capaz de volar en los cuatro sentidos y boca abajo, ya flipas más. No hace falta que te explique lo que tiene detrás. Pues existen universidades, biología molecular, ingeniería civil, aeronáutica, todo para entender, durante muchos años, por qué ocurre eso con el colibrí.

Entonces hay dos caminos para que un colibrí te enamore. Uno es coger a un tío, sentarlo en un cuarto, encerrarlo 16 años con 200 trabajos de doctorado, para que entienda aerodinámicamente o biomecánicamente, cómo funciona eso, que vas a perder un montón de tiempo, o simplemente, explicarle lo que hace y ya está. El colibrí es así de maravilloso solamente porque tiene esa tecnología. Su tecnología le habilita para ser así, pero no hace falta entenderlo.

Tenemos un ejemplo de una marca famosísima de ordenadores que se gastó un montón de pasta y retrasó durante meses un lanzamiento porque no arrancaba en 11 segundos. El director de esa empresa, que era el señor Jobs, dijo: “esta tapa cuando la abres tienen que arrancar en 11 segundos” y su equipo le decía: “No, es que estamos en 20”. No son suficientes, son 11. ¿Y qué hicieron? Entregaron un ordenador que, cuando todos tardaban un minuto y pico, lo abrías y en 11 segundos lo tenías encendido.

¿Le tienes que explicar a un cliente “es que es un gyga plus con un plus try carrier… de nosequé nosecuántos”?. No, no se lo tienes que explicar. Es algo que, como no lo tienes que explicar, le vale a cualquier cliente del mundo, no tienes ni que segmentarlo, ni análisis ni nada.

11 segundos. ¿Qué hacían el resto de ordenadores? Te decían: esto son tantos gigas, tantos megaherzios. Un cliente de Apple no tiene ni puñetera idea de qué tiene esa cosa dentro, pero sabe que funciona. Lo hizo con el iPhone y hay muchas más empresas que lo hacen. Es decir, sólo con la tecnología consigues obtener eso que obtienes. Pero de verdad, no lo expliquemos, ni lo saquemos fuera, ni llenemos las cosas de botones ni de explicaciones técnicas, porque… eso es lo que pasa con los microondas.

Hoy es imposible encontrar un microondas manejable. Le tienes que decir si vas a hacer pollo, si vas a hacer para tu abuela, si tu abuela ha venido descalza, si está saliendo con el cuñado de enfrente, cuánto tiempo, cuánto peso… Es imposible. Yo tengo microondas, tengo una casa en Málaga, con un microondas, la compré con el microondas, y no soy capaz de manejarlo. Es imposible, sólo me vale un botón que pone un minuto.

Tiene siete botones, tiene dibujos de pollos, grill... No te miento, solo sé dar al botón de un minuto y sé que si le doy otra vez se ponen dos minutos. Cuando quiero calentar un café 30 segundos tengo que pararlo yo, porque no sé bajarlo. Eso sí, podría hacer un pollo al horno en rosbif cuando venga mi abuela, que está saliendo con el vecino de arriba sin que nadie lo sepa.

Increíble. Increíble. Te llevan la tecnología a la cara con el alardeo de que puedes hacer un montón de cosas. Y llenan de botones y de configuraciones todo. Como no, ¡elige a tu medida! Tomas tantas decisiones, tienes tanta capacidad tecnológica de tomar tantas decisiones, que dices: “me he equivocado”.

Es mejor, oye, este es mi producto, este es el que tú quieres. Si no lo quieres, yo puedo llegar a cambiártelo. Pero yo sé que por dentro, no te explico cómo, te va a funcionar.

Ahora se me está ocurriendo, a mí me gusta correr y corro con unas sandalias huaraches, hechas con un trozo de neumático y cuatro cuerdas para fijar el tobillo a la suela. Tú hablabas del colibrí. El pie no lo hubiera soñado ni Leonardo da Vinci. El arco del pie está formado por no sé cuántas decenas de huesecillos, músculos, tendones. No hemos logrado construir nada parecido a lo que es la maravilla biométrica del pie y del arco del pie que soporta el peso del cuerpo, amortigua los golpes…

Pues hoy nos han hecho creer que nuestra naturaleza no nos ha hecho bien, porque no somos capaces de correr bien sin la ayuda de grandes marcas de zapatillas.

Porque el marketing nos ha llevado a que lo que estás comprando es la sugestión. Ya no estás comprando ese producto, estás comprando la sugestión y eso es caro, requiere muchísima gente. Pero en cuanto la gente empiece a entender las cosas, y una empresa pequeñita empiece a ofrecer las cosas normales tienen un problema. Pero mientras, funciona la sugestión. Es lo más rentable ahora mismo. Después del atraco, es lo más rentable que existe. Porque un atraco... con una palanqueta y una media que te cuesta 50 céntimos te pueden sacar 12 mil euros. Es lo que tiene la sugestión. Otra cosa es, a largo plazo, ¿cómo se sostiene eso?

Oye Pedro, para cerrar, me gustaría que pienses en alguien que te haya inspirado y enseñado, desde un punto de vista de ser mejor líder, mejor manager…

No sé qué responderte, porque no es alguien en concreto, es el comportamiento de las personas. Es cada día, cada persona que te encuentras por la calle, que te desnuda esa realidad de que puedes hablar con una persona normal. Yo creo que son las miles de personas con las que he hablado en mi vida de las que he tenido que aceptar que me digan las cosas de forma real y he tenido que aceptar y entender las cosas de forma real. Y las miles de personas con las que yo, hablando las cosas de forma real y normal, he visto que han respondido de forma normal, cuando a ti te han enseñado siempre, sobre todo cuando empiezas en las compañías a trabajar, que tienes que manipular y gestionar todo ese discurso.

Eso es lo que te hace aprender, porque te hace ver que puedes recibir las cosas de forma normal y que las puedes hacer de forma normal.

Hay muchas empresas que admiro; todas las empresas que admiro tienen identificado a su líder claramente, pero no es que sea el modelo a seguir, porque cada uno tiene su forma de ser. Yo creo que el modelo a seguir es el de las personas que están en la calle, que todos, de forma común, somos normales.

Dicen que una bandada de pájaros tiene una gran capacidad, igual que las sardinitas pequeñas que se mueven a lo bestia. Una suelta no es capaz de razonar la mitad de las cosas, pero una bandada de pájaros es capaz de transmitir una señal de delante hacia atrás en milésimas de segundo. Y estos peces lo mismo. La gente en conjunto, sumando el comportamiento de todos es una superinteligencia y eso sí que es un liderazgo. De eso sí que se puede aprender.

Hay muchas empresas que admiro, hay muchos líderes que admiro, pero creo que es de la gran dosis de normalidad, o de leches que me he llevado en la vida, de lo que más creo que se puede aprender.