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Innovación, con Alfons Cornella Innovación, con Alfons Cornella
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E046 - Innovación, con Alfons Cornella

Tech & innovation

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Alfons Cornella, fundador de Infonomia y del Institute of Next, ambas empresas de servicios enfocadas en repensar el futuro de las empresas y las organizaciones, con un enfoque especial en innovación de modelos de negocio.

¿Qué hace un físico teórico como tú en un sitio como éste?


Pues la vida te lleva a ese tipo de cosas. Cuando yo terminé no era un momento en el que pudieras dedicarte mucho al campo al que yo quería dedicarme. De hecho, tengo compañeros que han tenido una carrera académica y han continuado. A mí me interesó más la divulgación científica y una cosa ha llevado a la otra.

Pero si dedico tiempo a explicártelo, verás que la trayectoria seguida desde aquel momento hasta ahora es bastante coherente: de alguna forma me dedico desde hace años a hacer modelos para entender cómo funciona una empresa y al final un físico teórico lo que hace es hacer modelos. Pero yo no me puedo considerar un físico teórico, no me he dedicado nunca a ello de forma profesional, aunque sigo estudiando e intentando entender lo fascinante que es la ciencia actual. Creo que es una trayectoria bastante normal, ¿eh?

¿Hacia dónde va el mundo?


Yo creo que la tendencia es ir hacia las distancias, crear distancias entre distintas partes de la población. Hay gente que estará extraordinariamente bien preparada y una gran proporción de gente que no tendrá ninguna preparación; gente que será muy global y gente que será muy local. Vamos hacia extremos. Será un momento muy convulso de la historia, con muchas turbulencias, consecuencia de extremos.

Esto está muy teorizado. Hay gente que lo ha trabajado mucho, muy bien y muy profundamente: los centros dejan de tener una relevancia en el control de la sociedad y de la economía. Y por tanto vamos a un mundo de extremos donde la conversación es más difícil. No serán tiempos fáciles.

¿Por qué se polariza todo tanto, Alfons?

Creo que es porque, primero, hay un fallo grave en la educación, que tiene que ver con no entender la necesidad de cambiarla hacia un empoderamiento de los humanos, hacia darles capacidades para que puedan moverse en un mundo cada vez más complejo. Considero que la educación no ha tenido la transformación que han tenido muchas otras cosas y lo que crea es una serie de millones de personas que no son capaces de responder a una demanda, a una exigencia mucho más grande del entorno respecto a cómo utilizas tu talento. Hay millones de personas que descabalgan, que quedan descabalgados de una de una sociedad más complicada, más compleja. Y eso lo que hace es que unos cuantos sí que sacan partido y se posicionan para obtener el máximo de un entorno complejo pero con oportunidades y una gran parte de la población no es capaz de hacerlo y entonces está en un nivel de supervivencia muy elemental.

A eso se añade una evolución económica en las últimas décadas muy negativa para Occidente. Es decir, un crecimiento de Asia muy importante y un crecimiento económico en Occidente que no es el mismo y eso crea una gran masa de gente que siente que el contrato social (la aportación de respuestas, soluciones, red social que existió en los 50, 60 o 70) se ha ido desmontando. Y por tanto como ciudadano te sientes desacogido y en una situación muy incierta.

El mundo es más complejo y por tanto más incierto y para poder responder necesitas nuevos instrumentos, pero hay millones de personas que no tienen esos instrumentos y no saben qué hacer.

En un mundo más complejo, buscamos respuestas cada vez más simples. 

Sí, pero bueno, es aquella frase de que "la simplicidad es lo más complicado que hay". Para generar algo simple pero poderoso y al mismo tiempo, porque generar una respuesta simple y no poderosa es realmente muy trivial. Quiero decir que el entorno económico y social es muy diferente de como era y necesitamos dedicarle más tiempo.

Las cosas no funcionan porque sí y no se resuelven solas, sino que hay que poner energía y esa energía quizá la estamos poniendo en otro lugar. Por ejemplo, yendo a un tema que ahora me preocupa mucho como es el futuro de la libertad: la libertad no es gratuita. La damos por descontada y la libertad es un invento de hace poco más de un siglo y medio. Cualquier cosa que damos por descontada, nos equivocamos dándolo por descontada, porque hay que trabajar mucho. La cantidad de energía que hay que poner para que las cosas funcionen y para que podamos continuar con los estándares que tenemos, no somos conscientes de la que es.

Hay que poner mucha energía para simplemente poder evolucionar en una dirección positiva.

¿Tiene la democracia los días contados?

Pues depende, no estamos ante una respuesta tan clara. Yo creo que nunca ha estado tan amenazada y que ahora el principal problema es esa tensión entre libertad y dignidad.

Es decir, la pregunta que para mí es más relevante es: qué va a decir la población de Occidente que ve como sus estándares de vida decrecen cuando compare su situación aparentemente de democracia, con un crecimiento económico más bien paupérrimo, con el crecimiento de una Asia autocrática pero que da ámbitos de dignidad económica cada vez mayores a sus ciudadanos. O sea, la pregunta es: ¿yo qué quiero, libertad sin dignidad o dignidad sin libertad? Y dignidad sin libertad quiere decir que tengo un apartamento, un trabajo, vacaciones, un coche, pero no puedo votar y no puedo decidir; bueno, "me da igual porque tengo este nivel de dignidad". La gran amenaza para la democracia es que hoy existen en el mundo espacios donde es posible una cierta dignidad económica sin libertad política. Y este invento no existía antes, antes dabas por descontado que toda dignidad económica iba ligada a una libertad, y resulta que hay ejemplos contrarios.

Entonces, ¿qué va a ocurrir en los próximos años? Pues pienso que va a haber una tensión tremenda y que vamos a tener que trabajar muy duramente para demostrar que sin un sistema de libertades, la dignidad es de muy poca calidad. Pero bueno, veremos.

¿Qué ha pasado en China?

Bueno, a finales de los 70 hay una revolución económica en China. Se dan cuenta de que toda la revolución cultural ha sido un desastre, que han muerto decenas de millones de personas y entonces hay que darle un cambio económico. Xi Jinping lo que hace es introducir una cierta libertad para la iniciativa privada y se dan cuenta de que eso funciona.

El chino históricamente es una persona muy emprendedora, yo diría muy comerciante, o sea, el trading es algo que está metido en su ADN. La comunidad china en todo el mundo básicamente lo que hace es comerciar y entonces pues les va bien. Y ese acuerdo entre un sistema político en el largo plazo más un sistema privado de empresas muy competitivas a nivel internacional, ese tándem, funciona a la perfección.

Recuerdo que cuando estuvimos seis semanas en China hace un año y medio alguien me dijo la frase definitiva para entender su sistema económico y es: "aquí puedes prosperar mucho como empresario, pero hay una clave; mantente tan cerca como puedas del gobierno y tan lejos como puedas de la política". En el sentido de "ponte a rueda de lo que el gobierno diga". Si el gobierno dice que hay que apostar por la inteligencia artificial y va a poner centenares de millones para eso, estate cerca, pero ni se te ocurra comentar o poner tu opinión por delante.

Creo que esa conjunción entre el largo plazo desde lo público y el extremo corto plazo desde la eficiencia de la empresa privada, es algo que no existe en otro lugar del mundo hoy. Occidente no planifica a largo plazo, los ritmos de legislaturas cortas lo impiden, y es un sistema perfecto.

Lo que ocurre es que, claro, queda también mucha gente descabalgada. Por ejemplo, en China sucede en toda la zona rural: hay centenares de millones de personas que no han subido a este carro y veremos qué es lo que ocurre.

Pero no sé, en cualquier caso tenemos que aprender mucho de esto. La arrogancia de Occidente de creer que tenemos el mejor sistema del mundo, yo creo que hay que ponerla en cuestión y ser muy humildes y aprender de cualquier lugar del mundo.

¿Cómo nos convertimos en esa startup que nos haga desaparecer? ¿Cuántas empresas has visto que sean capaces de hacer esto?

Ninguna. No, yo creo que no es posible.

En el momento en el que una empresa pasa de ser una red a ser una burocracia, en ese momento tiene ventajas y tiene desventajas. Yo que vengo un poco de la física, hay un concepto que es el de la dualidad en mecánica cuántica, que es muy importante. Y es que, o lo ves desde una forma o lo ves desde la otra, no puedes verlo desde las dos. Es decir, o eres onda o eres partícula y en cada caso aplicarás una cosa porque te conviene más. Puedes utilizar unos mecanismos matemáticos que funcionan mejor en un caso o en el otro, pero las dos cosas son incompatibles. Es el principio de incertidumbre de Heisenberg.

Entonces en la empresa yo creo que es lo mismo. Es decir, o eres red o eres burocracia.

Cuando empiezas y eres un conjunto de amigos que pone un montón de energía y estás dispuesto a cambiar cada día lo que haces, funcionas en modalidad red, que tiene sus ventajas, pero tiene unas desventajas de eficiencia, de escalabilidad, etc. Y cuando eres una burocracia, pues tienes una ventaja de eficiencia, etcétera, etcétera. Por tanto, yo pienso que es muy difícil que una empresa convencional, que al final es una burocracia (un mecanismo de contratos entre personas y agencias, instrumentos económicos que llegan a unos acuerdos transaccionales donde todo el mundo tiene algo que ganar y algo que perder), es muy difícil que en un sistema de burocracia transaccional puedas tener la energía transformadora que tiene una startup. Una empresa grande es muy difícil que innove y lo hace a través de la compra de pequeñas que innovan o a través de la relación con otras. Pero creo que es imposible.

Mi posición, sin poderla demostrar, es que las empresas grandes sirven para manejar un mercado y las empresas pequeñas sirven para generar ideas. Encontrar un mecanismo de relación entre quien genera ideas y quien maneja un mercado es la clave: cómo tienes esta simbiosis.

Entonces las empresas grandes o las empresas establecidas no pueden innovar.

No pueden innovar de la forma en la que deberían hacerlo.

Pueden hacer transformaciones incrementales, pueden hacer pequeñas cosas, pero si tú te fijas, las grandes disrupciones que están ocurriendo en el mundo son consecuencia de gente que se atreve y gente que no tiene mucho que perder. Es decir, que puede plantear perfectamente, yo qué sé, saltarse la economía del petróleo e ir a una economía alternativa.

Otra cosa es que las empresas grandes, en el modelo de Christensen, en el momento que se dan cuenta de que eso les empieza a afectar (de que no están en la frontera de su territorio, sino que están comenzando a invadir su territorio), pueden reaccionar, poner dinero, comprar y replicar, etcétera, etcétera. Pero el mecanismo fundamental por el que se generan ideas atrevidas es desde la energía de unas personas que no están limitadas por un contrato económico o psicológico con una organización.

Al disruptor, que es aquel que se siente libre para poder poner en cuestión cualquier cosa, es muy difícil encontrarle en una organización convencional, que es una burocracia en la que todo tiene un esquema de responsabilidades y donde es muy difícil romper las maneras de hacer. Por tanto, yo diría que una empresa grande, sola, no puede innovar; sólo puede innovar si tiene alrededor a gente para quien la forma fundamental de funcionar sea la puesta en cuestión de cualquier cosa.

Nosotros lo sintetizamos en una idea que es "ideas meet markets", las ideas tienen que encontrarse con los mercados. Pero de nuevo es esa dualidad que he dicho antes: o tienes ideas o tienes mercado. Es muy difícil tener las dos cosas en dimensión importante. Alfred Whitehead, que es una persona muy interesante de principios del siglo pasado, lo dijo en una frase muy claramente: "La gente con dinero no tiene ideas y la gente con ideas no tiene dinero". Es extremadamente simple. Es una barbaridad de frase, pero creo que tiene bastante sentido cuando lo matizas y es que, efectivamente, o te enfocas en gestionar un mercado de forma eficiente consiguiendo escalabilidad, o te enfocas en poner en cuestión las cosas. Y es muy difícil tener las dos.

Cualquier empresa que empieza siendo una red de amigos con mucho talento y que pone en cuestión las cosas, llega un momento en que la propia estructura del capital les pide eficiencia y escalabilidad y eso les obliga a sacrificar ese mecanismo constante de generación de ideas. No hay ningún ejemplo en el mundo de empresa grande que realmente innove como lo está haciendo una empresa pequeña.

Cuando estuvimos en China, por ejemplo, visitamos Xiaomi, que es una de las empresas más innovadoras del mundo y por eso les va como les va. Y el truco está en que tienen 300 empresas en las que invierten, que son las que les nutren constantemente de nuevas ideas. O sea, Xiaomi yo creo que es un sistema solar donde, como Sol, existe una empresa cuya función es gestionar marca y mercado (eso es lo que hace Xiaomi), pero toda la innovación tecnológica viene de un sistema planetario alrededor del Sol; planetas y satélites, hasta 300 empresas, que son las que innovan el software, el hardware, la logística, etc.

Ese es el modelo que viene: una empresa centrada en gestionar mercado, rodeada de una serie de empresas que transforman constantemente cómo se produce el valor.

¡Cuán importante es la resiliencia!

Sí, sí, totalmente. Yo creo que esta necesidad que ahora vemos tan evidente (todo el mundo habla de resiliencia), demuestra algo que para mí es fundamental: que no tenemos ni idea de cómo aplicar lo relativamente poco que se sabe sobre teoría de complejidad al mundo de los negocios.

Hay gente que hace décadas que se dedica a entender sistemas complejos, que son sistemas en los que básicamente, por simplificarlo mucho y sin ser un experto, la relación causa-efecto deja de funcionar. O sea, un sistema complejo es aquel en el cual no está tan claro que hagas una cosa y cuál es el efecto que se produce; la linealidad en este sentido desaparece.

Lo que estamos viendo es que para poderte adaptar tienes que comprender la complejidad de los sistemas. No tenemos gente experta en teoría de la complejidad que se esté aplicando al común de las empresas, sólo algunas se lo pueden permitir. Entonces, si hablas de resiliencia en clave de adaptación, hoy estamos hablando desde una adaptación que podríamos llamar pasiva: "hago lo que puedo para ver si sobrevivo". Es decir, es una adaptación, casi diríamos, puramente de repercusión. O sea, ¿quién sobrevivirá a la covid? Pues mira, aquellos que tengan por casualidad una serie de condiciones que les permitan sobrevivir. Si vas al discurso de la evolución, sobreviven aquellas especies que en un determinado momento tienen unas características que responden mejor a un cambio del entorno. Pero resulta que lo que deberíamos hacer no es eso, no es una adaptación pasiva sino activa: "como leo lo que hay alrededor, me transformo".

Eso un ser vivo no puede hacerlo porque tiene que esperar a que haya una alteración casual de su genética (porque llega un rayo cósmico y le transforma su ADN y resulta que es mejor para sobrevivir en esa nueva situación), pero los humanos deberíamos poder hacer un tipo de adaptación más activa: "porque leo lo que ocurre, me adapto y me transformo". Pero para eso necesitas saber leer muy bien el entorno, que es teoría de la complejidad, que no tenemos muy bien desarrollada.

¿Qué quiere decir? Que dentro de unas décadas la forma en la que nos adaptaremos al entorno será mucho más inteligente. No será simplemente "mira, he tenido suerte y tenía algo que me ha permitido adaptarme a la situación", sino "he leído el entorno porque tengo sensores y he podido reaccionar y la nueva versión de mí mismo es mejor que la anterior". Eso es lo que viene, desde mi punto de vista; estamos lejos, pero es lo que viene clarísimamente.

Podríamos decir que es una resiliencia activa: "me transformo a mí mismo no para responder a corto plazo, sino en el largo plazo, porque he sabido leer muy bien el entorno".

 

¿Es necesario escuchar al cliente?

Es que yo creo que no es escuchar a cliente, sino que es más bien leer al cliente. No se trata tanto de preguntar qué es lo que opina sino de observar cómo se comporta.

Cuando estamos hablando de sensores hablamos de algo mucho más amplio y emergente que no sabemos todavía qué es. Yo estoy muy satisfecho de este modelo, te lo digo desde la humildad, porque creo que traduce bastante bien dónde estamos y a dónde vamos. Es el resultado de muchos años y sintetiza muy bien esos cuatro activos que una organización debe tener: esa capacidad de leer el entorno, de asociarse con otros para crear valor donde no llegas, que es a la mayoría de cosas, y con ese tándem de tecnología y personas.

Yo creo que el componente del sensor es más de lo que hoy imaginamos. Lo que no sabemos es qué será, pero la razón por la que existe una empresa es para dar respuesta a una necesidad detectada; entonces, la forma en la que tú detectas esa necesidad hoy es una y dentro de unos años será otra. Pienso que tendremos una forma de respuesta casi inmediata a necesidades que emergen.

Por ejemplo, pasándome un poco, fíjate lo que ha ocurrido con la vacuna: la gente que sabe del tema manifiesta sorpresa mayúscula de que en menos de un año se haya podido desarrollar una vacuna. Bueno, porque resulta que tenemos mecanismos de lectura y respuesta muy sofisticados en el mundo, falta que queramos hacerlo. Quiero decir que dentro de unos años eso tendrá que reducirse, o sea, llegará un punto en que a la que aparezca un nuevo virus, en cuestión de semanas deberás tener una una respuesta a nivel global, porque sino estaremos diezmados a la siguiente ocasión que ocurra. Quiero decir que vamos en la dirección de que será muy importante que una empresa sea como un resorte que responda a algo que en ese momento es necesario, y eso no lo puedes hacer sin ecosistema.

Yo no sé si has visto, y te lo recomiendo, un pequeño informe que hemos hecho sobre cómo funciona Haier, que es esta empresa china. Lo hemos publicado en un Observatorio de Innovación que hemos lanzado en la Pompeu Fabra y me parece un ejemplo extraordinario.

Ellos tienen un ecosistema de 8.000 empresas que básicamente lo que hacen es pedirles soluciones. O sea, ¿tú qué sabes hacer? Y hay 8.000 empresas que están constantemente entrando soluciones. "Pues mira, encontrar una forma de aplicar el láser a no sé qué o tengo un compresor que hace no sé cuántos". Tienen una base de soluciones que pueden conectar con las necesidades del mercado que van emergiendo. Y entonces la respuesta, claro, es muy rápida. O sea, "necesito una nevera que haga 10x10 cm, ¿quién tiene un compresor que lo pueda hacer?" Y hacen un matching; ellos tienen un software de inteligencia artificial que conecta necesidades nuevas del mercado con soluciones existentes.

Tú imagínate qué cambio tan trascendente es esto respecto a la idea de "ah, hemos detectado una necesidad, vamos a hacer un estudio, vamos a ver si hay tecnología". La respuesta es absolutamente inmediata. Vamos a eso, vamos a sensorizar el mercado y a tener un ecosistema de gente a tu alrededor que es capaz de dar una respuesta rápida a eso. El tempo con el que funcionan las organizaciones va a cambiar. Va a cambiar porque será mucho más rápida la respuesta a situaciones tremendamente más complicadas.

¿Solos? No, con ecosistema.

¿Y con metodologías y liderazgo enfocado en el Kaizen?

Sí, sí. Es la idea del empoderamiento de la persona.

Y antes lo has dicho, es sustituir el output por el outcome. El output es "yo hago lo que me han dicho que haga" y el outcome es "yo hago aquello que tiene por objetivo cumplir el objetivo que perseguíamos". Siempre pongo un ejemplo que se entiende muy bien: el output es "hay que cambiar la bombilla" y el outcome es "hay que cambiar la bombilla porque tiene que dar luz". Porque si cambio la bombilla y la bombilla no da luz, pues he hecho un objetivo de output pero no de outcome. Yo creo que efectivamente aquí hay una transformación muy importante, pero con una novedad: no se trata de personas empoderadas, sino de personas empoderadas con máquinas.

En el momento en el que introduces la inteligencia artificial en todo este esquema tienes personas muy capacitadas que utilizan herramientas que nunca en la historia hemos tenido. Entonces una sola persona con la máquina adecuada, en el sentido general del término, puede generar algo que antes necesitabas toda una industria para hacer. Se trata de cómo empoderas a las personas desde el punto de vista de outcomes y con una capacidad para utilizar herramientas súper sofisticadas.

¿Cómo hacemos que la innovación no sea otro silo más?

Básicamente, haciendo que no exista el departamento de Innovación. O sea, la forma de que no seas un silo es que no lo seas, y por lo tanto, que no tengas ni la posibilidad de serlo.

Yo creo que la innovación es una función transversal que debe estar en el día a día de todas las personas. En el momento en que la institucionalizas, la matas, y entonces se crea una torre de marfil de "aquellos son los que piensan y los otros son los que trabajan", que es lo que ocurre normalmente y como acabas matando la innovación. Por tanto, lo que hay que hacer es que en el análisis de la actividad de cualquier persona, se analice también su aportación en términos de innovación. O sea, yo te mido tu trabajo, pero no sólo porque haces lo que hay que hacer, porque tienes una función y una responsabilidad, sino justamente por cambiar lo que estás haciendo y cómo lo estás haciendo.

La mejor manera de evitar que la innovación sea un silo es que no sea un departamento, sino que sea una función totalmente transversalizada. Y eso quiere decir que hay que entrenar a todas las personas en herramientas de innovación y, sobretodo, empoderarlas, darles la capacidad de poner en cuestión lo que hacen. Porque de nuevo, es que no hay ni método ni producto que hoy pueda mantenerse indefinidamente en el tiempo porque el entorno es muy dinámico.

Crear una cultura de innovación. 

A mí la palabra cultura no me gusta mucho.

¿Por qué?

No me gusta mucho porque creo que es una institución al mismo tiempo. O sea, no tengo una palabra alternativa, ¿eh? Pero yo pienso que es más una forma de ser.

Es decir, que de lo que se trata es de que las personas que tú tengas en la organización, sean ya unas personas que consideran que poner en cuestión las cosas no es una rebeldía, sino una necesidad. Entonces, me gusta más la palabra espíritu. Yo creo que lo que necesitas es una organización en la que todas las personas tengan un espíritu de inquietud.

La palabra en inglés "restless minds", mentes que no se paran, creo que traduce bastante bien lo que buscas. Porque si tú hablas de una cultura en el sentido de memorándum, de "aquí se funciona de esta manera" ya estás justamente estableciendo un marco inamovible. Por lo tanto me gusta más la sensación de espíritu, de algo que no puedes escribir.

En el momento que conviertes eso en un manifiesto, ya tienes un problema. Por lo tanto, es más una actitud, un espíritu de poner en cuestión constantemente las cosas y que te sientas bien haciéndolo. Tienes que escoger muy bien a las personas que tengan esa mezcla de inquietud permanente, pero al mismo tiempo que no estén todo el día poniendo en cuestión todo. Ese mirlo blanco que es alguien que hace preguntas pero también da respuestas, cuidado, ¿eh?

Es muy difícil de encontrar y es el gran problema que tienen hoy las empresas: tienen gente muy dócil, que sabe hacer lo que se les dice, pero que no es capaz de poner en cuestión nada. Pero porque no pueden, no están entrenados en hacerlo y no son mentes curiosas, no son personas que se hagan preguntas. Y al mismo tiempo las personas muy curiosas, que conozco unas cuantas muy buenas, tienen una gran dificultad para ejecutar. Encontrar esa dualidad de alguien inquieto y ejecutivo... Un inquieto-ejecutivo, si lo encuentras, ya puedes pagarle lo que te pida porque tendrás la mejor persona en tu equipo que puedas imaginar. Mirlo blanco, muy escaso.

¡Dame un equipo de inquietos-ejecutivos y conquistaré Portugal!

Sí, pero porque es un perfil muy difícil. Por ejemplo, en el campo científico es lo mismo que encontrar un teórico experimental, alguien que es capaz de construir un modelo, pero al mismo tiempo de probarlo. O sea, si tienes eso, tienes un gran activo.

Fíjate que hoy, las empresas que están innovando de forma más radical en energía, por ejemplo, están teniendo esos dos perfiles, o sea un perfil de gente que pone en cuestión cosas. En el Radical último lo explicaba: un ejemplo de cómo puedes generar energía de noche en placas solares, que no es a través de la radiación que reciben, sino de la radiación térmica de la Tierra. Entonces, alguien que se pueda hacer una pregunta tan curiosa como "¿podría generar energía en una placa solar de noche?" pero al mismo tiempo lo sepa ejecutar, construir la tecnología adecuada, es lo que hoy necesitamos. No gente que haga mucha elucubración desde la inquietud, sino que lo sepa ejecutar. Es lo mismo que pasa en política: necesitamos gente que haga replanteamientos radicales a los modelos políticos, pero que al mismo tiempo los sepa ejecutar, los sepa convertir en realidad. Y esa dualidad es muy difícil de encontrar hoy.

Necesitamos makers gobernando el mundo.

Yo, si me permites, tuve un proyecto que no prosperó porque no se entendió, que era doers. O sea, yo creo que es más un tema de doers, lo que necesitamos es gente que haga. Gente que fabrique... Yo soy un convencido maker, ¿eh? y hago cosas con mis manos siempre que puedo. Pero yo pienso que es un tema de doers, de gente que sea capaz de hacerlo, que si plantea, por ejemplo, un modelo nuevo de democracia participativa, pues lo ejecute, lo haga.

Necesitamos doers, gente que haga y no solo gente que proponga. 

¿El progreso, desde un punto de vista tecnológico, de avance, está reñido con la desigualdad, con la sostenibilidad, con la libertad?

Bueno, depende de cómo lo definas, pero yo creo que sí, un progreso basado en la idea de eficiencia y crecimiento, que es básicamente el que hemos tenido, sí, está totalmente en desacuerdo con ese tándem de equilibrio y dignidad. Es decir, si tú utilizas la tecnología solamente para crecer y para hacer un sistema súper eficiente, al final lo que acabas creando es monopolios de empresas tecnológicamente infalibles, los Amazon de turno, y empresas que realmente es muy difícil competir con ellas. Se crean unos núcleos súper eficientes pero con el impacto de que muchas otras organizaciones no pueden competir y no pueden dar oportunidades de un trabajo digno a millones de personas.

Es la distancia que te he dicho al principio: creas una clase, digamos, muy eficiente, muy bien preparada y después una gran cantidad de personas que no pueden conseguir unos niveles de dignidad. Y además con un impacto ecológico importante. O sea, que el crecimiento por el crecimiento lleva a un desequilibrio total con el ecosistema natural. Y sí, efectivamente estamos en esa situación. Yo creo que se necesita de una cierta revolución, de que millones de personas se den cuenta de que el modelo es totalmente inadecuado y que nos lleva a un gran problema de desigualdad insostenible.

No sé si te enteraste de que un grupo de académicos publicó una carta donde exponen la preocupación respecto a potenciales efectos perniciosos que estos sistemas pueden tener sobre bienestar, necesidades, derechos fundamentales de la población. (Un saludo, Ujue y Karlos de Bikolabs) :)

Ya que lo has dicho, creo que lo que hay que remarcar aquí no es tanto que exista esta tecnología, sino que acabe siendo dominada por unos pocos. Es esta idea de la súper eficiencia. Llega un momento en el que quien desarrolla los mejores algoritmos destruye a los que desarrollan algoritmos, al final se concentra todo en unos pocos y aquí es donde está el problema. Porque si tú tuvieras un sistema distribuido, tendrías buena tecnología y mala tecnología. O sea, la buena tecnología sería el antídoto de la mala.

El problema es cuando es todo tan complejo que acaba necesitando unas grandes cantidades de recursos concentradas en pocas manos. Cuando tienes la súper eficiencia, o sea, cuando tienes unos nodos enormes en una red con nodos que prácticamente desaparecen, ese es el problema. El problema es, ¿quién controla entonces a ese que tiene un control excesivo de la red? A mí lo que me preocupa es eso, la concentración en unos pocos nodos súper eficientes que destruyen el resto del ecosistema.

¿Es ingenuo creer en la descentralización del poder? 

Hace muchos años leí un texto muy interesante de uno de los primeros científicos de las redes, que es Albert Barabási, un matemático de origen rumano, si no recuerdo mal, pero que trabaja en Estados Unidos y que estudió cómo funcionan las redes. Entonces llegó a una conclusión y es que toda red genera unos súper nodos, o sea que en una red donde haya transacciones, acaba habiendo unos cuantos que son muy espabilados. Pero no en el sentido humano; cualquier red genera como un efecto de feedback positivo en el que se van acumulando en puntos de la red. Entonces, tiene que haber mecanismos de control.

La única forma de evitar que haya esa concentración en unos súper nodos es que haya algún tipo de mecanismo de control. Y eso es lo que hay que construir. Dicho de otra forma muy rimbombante:

No es posible un nuevo contrato social si no cambias la forma en que controlas la súper eficiencia.

Fíjate, ya tienes aquí un programa político para años, ¿eh? Pero si tú quieres un nuevo contrato social en el que los ciudadanos puedan tener ciertas garantías de prosperidad y progreso personal, tienes que construir unos nuevos mecanismos de control de esa tendencia natural de las redes a concentrarse en aquellos nodos que son súper eficientes. Y eso ya no es un mecanismo de control de los monopolios o... es algo más que no sabemos muy bien qué es, pero tiene que existir. Porque sino la tendencia es que haya cuatro que acabarán dominando el contexto tecnológico mundial.

Dos en Occidente y dos en Oriente, no habrá más.

¿En qué te has equivocado en tu carrera?

Buf, yo pienso... Me he equivocado en muchas cosas, ¿eh? O sea, lo admito, me he equivocado en muchas cosas.

Uno, desde un punto de vista más moral, me he equivocado en pensar que por lo general la gente es buena. Es decir, yo creo que hay mucha gente que no es buena. Sinceramente creo que hay gente que si te puede engañar, lo hace. Y eso va un poco en contra de mi forma de ser porque tengo una tendencia a pensar que todo el mundo es colaborador. Por tanto, me he equivocado en no tener mecanismos de prevención para evitar gente que por pura supervivencia acaba engañándote.

Pero la segunda es: me he equivocado en no seguir profundizando en ciencia, es decir, no tendría que haber abandonado este campo. Es muy difícil meterse hoy en ciencia si no estás dentro de unos marcos determinados. No lo hice porque me tenía que meter en algo en lo que a lo mejor no me quería meter, pero no tendría que haber abandonado los instrumentos matemáticos que me habrían servido mucho durante la carrera para crear más valor. Es una reflexión general que hago: lo que nos está faltando es gente que tenga una preparación científica y la pueda utilizar fuera de esos campos restrictivos donde se produce la ciencia. Es como si te dieran la sintaxis, tú sabes escribir y puedes escribir de cualquier cosa; pues debería ser lo mismo, que tuvieras herramientas científicas y las pudieras aplicar en cualquier cosa. Un error que he cometido es no haber continuado desarrollando mis capacidades en los instrumentos científicos para poderlo aplicar a campos nuevos. Como por ejemplo este campo al que al final me he acabado dedicando que es el de la innovación, de entender mejor cómo funcionan las transacciones desde el punto de vista de la generación de ideas entre esos agentes tan complicados que son los humanos. Creo que esos son los dos errores principales de mi carrera.

El segundo error lo he dicho en clave positiva, yo creo que hay una gran oportunidad ahí. Hay tantos instrumentos científicos interesantes hoy, por ejemplo desde la propia matemática, que ser capaces de crear, no sé cómo llamarlo, una escuela de instrumentos dados por la ciencia para aplicar a muchos campos de la sociedad (a la política, a la sociología...) es toda una oportunidad. El reto es cómo utilizar ese background científico-tecnológico y también instrumental, todas las herramientas tecnológicas que hay, para poder mejorar todos los ámbitos en los que existe el humano. Es muy sorprendente ver la gran distancia que hay entre cómo funcionan algunas empresas y la ciencia que hay disponible. No te estoy diciendo que utilicen máquinas anticuadas, pueden ser súper modernas, pero desde el punto de vista de procedimientos y de formas de funcionar estamos en el Paleolítico, cuando resulta que tenemos toda una serie de instrumentos científicos que podrían ser aplicados. En definitiva, poner a las organizaciones al nivel de la calidad científica que existe hoy en nuestro planeta.

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31 May. 2021

Carlos Iglesias

Chief Executive Officer & Founder

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