Estoy seguro de que mi concepción del mundo de los negocios nació sesgadísima por Hollywood. Esa visión del yuppy, el tiburón despiadado con una ética estrictamente basada en el dinero y la adicción por el trabajo. Y esa fue una de las razones por las que nunca tuve ningún interés en ser “empresario”.
Años más tarde, me sorprendí muchísimo cuando una reputada escuela de negocios me tendió la oportunidad de explicar en clase a la alta dirección, cómo funciona Runroom, la empresa que fundé hace 20 años junto a mis 3 socios. Estupefacto, comprendí que afortunadamente existe una necesidad brutal de ejemplos de culturas humanas, de empresas autogobernadas, de integridad y respeto, de toma de decisiones descentralizada, de equilibrio y generosidad. De lo que Xavier Marcet define como “management humanista”.
R065 - Liderazgo Humanista, con Xavier Marcet
¿Qué es para ti el mundo real?
El mundo de mis clientes.
Siempre he pensado que es muy difícil ayudar a los clientes. Y al final, el mundo real es lo que ellos impulsan y lo que yo aprendo de ellos, lo que intento aprender, desde una perspectiva profesional. Este es mi mundo real, sí. Podríamos estar sin gente, sería un desastre, pero podríamos estar sin gente. Quizás sin tecnología sería un desastre, pero podríamos estar. Pero no podríamos estar sin clientes. Entonces, el mundo real es lo que yo aprendo, a veces con gente que rápidamente te despierta admiración, a veces con gente que te suena, digamos, que un poco mediocre, pero la verdad es que el mundo real son mis clientes.
Haces acompañamientos a la alta dirección, empresas muy grandes, y tu realidad debe ser bastante compleja.
Pero fíjate que hay una cosa que es muy interesante, que es el privilegio de la complejidad. Y creo que cuando te acercas a la complejidad, me refiero a la complejidad profesional, es un privilegio. Entonces, tú te acercas con vocación de servir. Y lo haces con el mismo ahínco y con la misma ilusión, al menos yo, cuando trabajo con empresas pequeñas que cuando trabajas con empresas grandes, porque a veces la complejidad es independiente de la dimensión. Y ciertamente, digamos, es una gran suerte. Me siento muy afortunado con todo esto, porque no solamente intento dar lo mejor que tengo, sino que conozco gente muy interesante y muy inspiradora y aprendo mucho, esta es la verdad.
¿Se puede ser buen profesional sin ser buena persona?
Se puede intentar, pero no. Creo que no. Creo que nosotros tenemos siempre más de una faceta y hay una faceta que es profesional, en la que tú intentas dar resultados. Hay una faceta en la que tú intentas transformar o ayudar a adaptarse a alguien, transformarte a ti mismo. Pero hay una faceta que si no eres buena persona, no va. Que es esta faceta del ayudar a los demás a sacar su mejor versión del intentar crecer todos, del intentar crecer haciendo crecer. Entonces, con toda sinceridad, ser un buen profesional sin ser buena persona tiene un recorrido corto. Creo que sí.
¿Qué competencias debemos desarrollar como profesionales en un contexto como el actual, donde la tecnología lo ocupa todo?
Las que quieras, pero añádale siempre tres. Tener capacidad de vender, de negociar, de sintetizar, de tomar decisiones, las que quieras. Pero añálele tres al final. La empatía. Ponerte rápido en lugar de los otros, tres semanas después no vale. Ponerte a verte en el lugar de los otros. La humildad. Por los años que lleves, nunca dejar de escuchar y especialmente intentar escuchar lo que no te dicen. Y la sencillez. Porque estamos en tiempos de complejidad. Añade de esto las competencias que quieras, pero añade de la sencillez, la humildad, la empatía.
¿En qué manera la sencillez ayuda a tratar la complejidad?
Porque evitas la sobre ingeniería. Evitas la sofisticación innecesaria.
Tú empiezas a liderar el día que tu verbo influir pesa más que tu verbo mandar.
Hay una cosa interesante. En inglés, simplicity es simplicity. Sí, es verdad. Es simplicidad. Nosotros distinguimos en castellano, en catalán también, simplicidad y sencillez. El camino hacia la sencillez es un camino que te acerca a la sabiduría. La simplicidad es otra cosa. La simplicidad, digamos, es cortar, digamos, es buscar el sendero corto. Pero es otra cosa, ¿no? La sencillez es intentar llegar a esta situación en la que ya no puedes quitar nada. La obsesión, al principio, es añadir siempre cosas. Después, la obsesión es quitar todo lo que sea superfluo. La gente que admiro son ésta, la gente que tiene esta capacidad. Te acercas a alguien que desprende sabiduría cuando es capaz de combinar muy bien un gran conocimiento y humildad, sencillez, empatía.
Tú empiezas a liderar el día que tu verbo influir pesa más que tu verbo mandar. Intentas simplemente crear una dinámica en la que intentamos hacer lo que tenemos que hacer, dar resultados, adaptarnos, aprender, pero de un modo en el que intentamos, con el ejemplo sobre todo, marcarnos una visión, transitar una ruta, ejemplarizar, digamos, esta ruta, ser capaces, digamos, sobre todo de transmitir que el liderar es servir y no servirse. Que cuanto estás, cuanto más arriba estás, la gente no trabaja para ti, crees tú que trabajas para ellos y todos trabajamos para acercar la inteligencia, la creatividad, la diligencia a los clientes. Entonces, liderar es también esta capacidad de poner la ambición y combinar la ambición con la humildad. Apuntar alto, sin mal de altura.
¿Todas las personas deben aspirar a ser líderes?
No, hay gente que le gusta ser bien mandado. Hay gente que le gusta ser bien mandado.
¿Y eso es compatible con ser buen profesional?
Sí, todo, cada uno tiene sus, sus lógicas y sus expectativas y sus... Hay gente que se siente cómodo así, esto le da seguridad y pueden ser grandes profesionales. Pero en general, digamos, hay, hay, hay necesidad de otro perfil. Este no digo que no. Hay necesidad de otro perfil, perfiles que se manejen bien en aquello que es habitual en las empresas. El año pasado, creo que como vosotros, hicimos 20 años. Entonces, habíamos trabajado para 600 empresas, y estas 600 empresas, ¿qué tienen en común? Me salieron cuatro cosas:
- Una, que todos son los que creen que están más atareados del mundo.
- La segunda es que siempre hay límites. Siempre. Te falta siempre dinero, siempre hay límites, te falta gente, te falta tiempo, siempre hay límites.
- La tercera es la incertidumbre.
- Y la cuarta son los equipos imperfectos. Entonces, tú necesitas tener gente que se maneje con todo esto, que lo pueda positivizar, que pueda crear una dinámica en la que al final, digamos, el día que te sientes que has liderado un poco, es el día que piensas bueno, hoy nos vamos a casa, no sé si hemos hecho todo lo que teníamos que hacer, pero todo el mundo ha dado lo mejor que tenía y ha existido una cierta generosidad.
No tratar de eliminar la complejidad, sino transitar la incertidumbre y de explorar y observarlo y convivir con ello. Con la complejidad, solamente hay algo que tienes que evitar, que es aumentarla. Cuando gestionas la complejidad, intenta no aumentar la complejidad. Esto es la expertise de los políticos.
¿Cómo sería un mundo sin managers?
Un mundo sin managers es un mundo con mucho auto management. Hay muy pocas experiencias de holocracia. Estos que intentan gobernar las organizaciones. La verdad es que no ha conseguido nadie maravillas. Pero sí que hay una aspiración muy interesante y es estas organizaciones planas en las que invitamos a mucha gente a aprender a pensar y aprender a tomar decisiones y actuar, evidentemente. Un mundo sin manager sería un mundo en el que cada uno tendría que ser CEO de sí mismo.
Es crear un ecosistema muy potente y evitar que emerja, digamos, un egosistema.
Hablabas de holocracia, a mí me gusta un poco más la sociocracia 3.0. La ha explorado con mucho interés. Y como tú dices, no hay ningún caso de éxito como tal.
Llevamos muchos años intentando crear organizaciones que respondan a dos cosas: la importancia de dar resultados y la segunda, la importancia de hacer emerger lo mejor de las personas. Y la verdad es que creo que cuanta más tecnología vamos a tener, más necesidad vamos a tener de este tipo de experiencias. Sin duda.
Las personas son la estrategia
Inténtalo al revés. Es algo que he vivido mucho. Seguro que he mamado mucho de Jim Collins. Jim Collins tiene un libro que se llama Good to Great, que es un libro que releo cada cuatro o cinco años. El libro es el mismo, pero yo no. Entonces es muy inspirador. Me doy cuenta cómo yo también cambio. Y él sugiere que, dado ya un terreno de juego, primero es quién y después es el qué. Entonces yo intento practicarlo esto.
Ahora tenemos que impulsar un proyecto. Lo hemos rerasado seis meses con pérdidas de oportunidad, con pérdidas de proyectos, de facturaciones, seguro, hasta encontrar la persona que creemos que es. Acuérdate de este libro, dice tres cosas que siempre me acuerdo.
Una es que si tienes que contratar a alguien, si tienes dudas, no lo contrates.
Dos, si tienes que despedir a alguien, hazlo rápido, no lo hayas perdido al tiempo de él ni a ti, pero con rigurosidad y sin ninguna crueldad.
Y tres, esta es la que me hace pensar más, pon las mejores personas en las grandes oportunidades y no en los grandes problemas.
Hablas de solidaridad directiva. ¿Por qué es importante?
Porque las empresas deberían tatuarse algo: y es que nadie gana la batalla por su cuenta. Nadie. Que el todo siempre es más importante que las partes. Y entonces, yo veo muchos comités de dirección donde no te digo que hay apuñado en alguno, casi, pero, digamos, parecen a veces reuniones de los jefes de los sindicatos, de cada uno de su parte. Ser directivo es otra cosa. Ser directivo es pensar la integralidad de una empresa y a partir de aquí, directamente, cada uno tiene su responsabilidad. Por ejemplo, en innovación, si no hay solidaridad directiva, no pasa nada. En innovación hay dos cosas que si no pasan, no pasa nada. Una es solidaridad directiva, hay que preparar toda la organización para poder innovar. Y la segunda es pasión. Sin pasión no pasa nada.
¿Y qué deben hacer estas líderes para incentivar esta solidaridad directiva?
Una vez más, digamos, dar ejemplo y ser contundentes. Draker decía que hay que ser intolerante con la intolerancia, ser contundentes. No dejar cristalizar demasiado los silos. Favorecer iniciativas transversales. Y hacer algo que es muy complicado, tú lo sabes, pero que me hace pensar mucho. Nosotros tenemos equipos directivos fijos. No somos un entrenador de fútbol que puede, en función del rival, escoger los 11 que pone en el campo. Nosotros siempre tenemos el mismo 11 titular. Entonces, creo que tenemos que tener una segunda corona, que de vez en cuando un equipo ve que de vez en cuando juegue, juegue con el primer equipo. Y así sucesivamente. Tenemos estructuras demasiado rigidas. Y creo que debíamos acostumbrarnos a una meritocracia más fluida, en la que llegar, digamos, a una responsabilidad no quiere decir quedarte para siempre, ni taponar a los de abajo. Creo que todavía nos falta por aprender aquí.
La solidaridad está basada en la necesidad.
Y en la generosidad. En las dos cosas. Cuando una empresa pierde cualquier ápice de generosidad, se burocratiza. Ya no tienen tiempo de hablar con los demás ni echarse una mano. Entonces, tienes que poner una estructura entre ellos para que garanticemos cosas que antes funcionaban. Lo entiendo cuando las empresas son muy grandes, pero incluso cuando son muy grandes, acabas creando capas de gente. La burocracia nace cuando se consolida un grupo desmesurado de gente que nunca piensa en clientes. Piensa en otra cosa, piensa que se deben a el cliente interno. Hombre, no. Los clientes siempre son los que pagan, no los que cobran. No nos confundamos. Tú empiezas con un zapato y una alpargata. Llega un día que todo lo quieres perfecto. El precio de esta perfección, de esta súper coordinación, es el riesgo de esclerosis.
¿Por qué surgen las inercias?
Jeffrey Pfeffer describe la inercia como la incapacidad de una empresa de cambiar tan rápido como su entorno. ¿Por qué surgen las inercias?
Porque necesitamos crear lógicas de repetición. Una empresa, con todas las derivaciones de los modelos de negocio, es vender, producir y cobrar lo antes posible y con margen. Entonces, nuestra gran aspiración es repetir esto millones de veces. Entonces, claro, llega un momento en que te das cuenta de que crear esta inercia que tiene su positividad, al final, la velocidad acaba adquiriendo vida propia y intentar modificar, intentar cambiarlo, es muy difícil. Las inercias son aquello que nos permiten, digamos, transmitir, la repetición de procesos con facilidad, etcétera, etcétera. Pero la verdad es que al final forman parte de esta lógica en la que la transformación es algo enormemente complicado. Y no se rompe fácilmente. Por ejemplo, la gente que tenga que intentar hacer transformación con la formación se equivoca, porque la formación es la metadona de la transformación. Tienes que hacer algo más. Es más duro, necesitas algo más duro. Y es el aprendizaje.
Si sabes que las organizaciones son frágiles, necesitas personas que no sean tan frágiles.
Madurar quiere decir que las organizaciones tienen que madurar. Y de que nosotros no podemos embarcar a la gente en un cambio, que no ejemplifiquemos en primer lugar en nosotros mismos, pero en segundo lugar, que no esté bien pensado y que no esté bien trabajado. De acuerdo. Pero madurar quiere decir entender que cuando tú emprendes una transformación o un cambio, no todo puede estar previsto. No todo el juego de carambolas del billar ni te las van a dar. Y menos la inteligencia artificial, porque esto dependerá de la reacción de las personas.
Si sabes que las organizaciones son frágiles, necesitas personas que no sean tan frágiles. Las organizaciones realmente son frágiles. Necesitamos gente que aguante. Intentar tener gente que sepa pedalear en la adversidad. No todo es llano y bajada.
Creo que la resilencia es peligrosa a veces. En muchas ocasiones lo mejor es deja de ser resiliente.
Sí, es verdad. Pero también es verdad que a veces hay empresas que han sido capaces de aguantar porque han tenido gente que ha aguantado.
Llevamos no sé cuántos años anunciando a no sé cuántas empresas que les llegará la disrupcíon, la derrupción, la reerrupción, como si llegara el lobo. Y no ha llegado la disrupcíon para ellos. Tenemos que pensar. Y en parte no ha llegado porque seguramente nosotros hemos sido un poco papanatas, pero en parte no ha llegado porque han tenido esta capacidad, digamos, grande de enfrentar procesos de cambio complejos. Cuando tú ves a Lehman Brothers, Credit Suisse, Kodak, 1000 compañías fuertísimas que han caído, piensas esto es frágil. Pero tienes que buscar personas que sepan superar esta fragilidad. De esto estoy convencido.
Calidad versus perfeccionismo
Culturas Kaizen de mejora continua, con el foco en la calidad total, en la excelencia. Todo eso, que soy firmísimo defensor, contra la obsesión por la perfección. Entonces, me ha gustado también, igual lo acerco un poco a ese concepto de sencillez que decías antes un poquito.
Los plusquamperfectos son terribles. Son una gran patología. Esta gente que es perfecta y te tiene que repetir tres veces al día que es perfecta es terrible, es devastadora. Una parte de la perfección está en la sencillez. Qué gran aportación han hecho los japoneses con todo esto. Es el único país que creo que ha hecho del management una capacidad competitiva como país. Y es muy raro, porque hemos adoptado muchas cosas de ellos y mira que las culturas son distintas. No hay ningún contacto entre los españoles y los japoneses. Lo único que hay es que las japonesas y las españolas son las que viven más, son las más longevas, pero las culturas son completamente distintas. Entonces, para mí siempre ha sido un punto de admiración, como muchas empresas de aquí hemos sido capaces de adoptar algo que nace de una cultura que está muchas veces en las antípodas de donde estamos nosotros.
No siempre ha pasado esto. Y realmente, bueno, es su forma de competir. Y después tienen Toyota. Toyota es la catedral. Y entonces, pero sí, siempre para mí ha sido algo me ha despertado mucha curiosidad que hemos sido capaces de adaptar todo eso.
Es fantástico porque tienen un sentido del equilibrio y la sincronía extraordinarios. Equilibrio y sincronía.
El Kaizen es equilibrio. Y la sincronía es esta capacidad de conectar una cosa que es extraordinaria, y es pensar que en el momento que vamos a pensar que solamente hay que conectar las máquinas, te das cuenta que es al revés, que lo que tienes es que conectar las personas con máquinas atrás. Entonces, estas sincronías realmente me han parecido extraordinarias. El management, nuestra capacidad de focalización, es un mundo atractivo.
Sé que te irrita la arrogancia de determinado tipo de líderes
La gente que pierde el alma de aspirante, los aspirantes miran la montaña hacia arriba. Pueden parar, mirar el valle, el paisaje cambia, de acuerdo, pero miran hacia arriba. Cuando tú estás arriba del todo, crees que estás arriba del todo y ya no tienes nada que aprender, solo te queda una cosa por hacer, que es descender. Entonces, sí, no soporto la arragancia ni la ostentación. La ostentación creo que es devastadora. Es poco inteligente.
La altanería y la altivez corporativa no son inteligentes. Demuestran algo no bien resuelto.
No quiere decir que la gente tenga que ser, digamos, a pobres anacoletas, al contrario. Pienso que la vida hay que disfrutar, pero tienes que ir con cuidado. No puedes perder el sentido social, digamos, que tiene una empresa con tus manifestaciones de lujo. Esto es absolutamente poco inteligente, porque esta gente, que parece que se deleita viendo cada vez que pasan por el parking de directivos, cada vez con coches que les parecen más super fantásticos e inalcanzables, esta gente un día le vamos a tener que pedir esfuerzos. Y no está bien, no es el mejor camino la ostentación.
La altanería y la altivez corporativa no son inteligentes. Demuestran algo no bien resuelto.
¿Vamos hacia un tipo de liderazgo distinto?
Creo firmemente que hay motivos para tener esperanza. Creo que hay de todo, pero que cada vez hay más empresas que entienden lo que es una empresa, que no es un negocio, que es crear valor corporativo y crear valor social a la vez y crear comunidades donde solo tenemos que vigilar una cosa, que es el respeto y del respeto emana la dignidad. Ya está, no lo compliquemos. Y creo que cada vez conseguiremos que haya más gente que entiende al manejo y al ejercicio. Soy positivo en este sentido.