R066 - Personas de negocio, negocio de personas

Hace 20 años arrancamos esta aventura juntos. Actualmente ocupas el rol de Chief Information Officer en esta empresa. Si no hubieras estudiado ingeniería, ¿qué habrías elegido ser?

Pues siendo sincero seguramente estaría trabajando, porque es lo que me planteé al salir de mis estudios de FP de Telecomunicaciones, donde lo que quería principalmente era empezar a ganar dinero. Tuve la suerte que en su día uno de mis tíos me dijo: "de trabajar siempre vas a tener tiempo y ponte a estudiar algo que te motive, algo que te apasione". En ese momento lo que me apasionaba era algo técnico. por lo tanto, esa ingeniería, que en su día fue la primera de Europa en multimedia, fue lo que más me motivó. Estuve barajando seguir con ingenierías técnicas; seguramente si no hubiera escogido la programación, estaría trabajando en el mundo de las instalaciones, la telemática, algo relacionado con ese tema.

 ¿Cómo es tu rol en Runroom?

El rol es un poco mixto. Yo hago parte de consultoría de negocio, donde ayudo a las empresas, sobre todo en la parte técnica. Creo que sé valorar o poner en la balanza la parte técnica que ayude a los objetivos de negocio de las empresas. Les ayudo en mejorar su transformación digital, su adaptación de nuevas tecnologías para ayudar con objetivos de negocio. Y internamente, en toda la parte de herramientas dentro de la organización y también esas herramientas para las empresas con las que colaboramos. La ciberseguridad, que aunque es algo que nos duele es algo muy importante porque estamos viendo constantemente esos riesgos que supone. Y es uno de mis principales focos también dentro de Runroom.

Me divierte enfrentarme a retos nuevos en los que me tengo que formar, porque creo que es algo que en nuestro sector es imprescindible

¿Y qué es lo que más te divierte?

Una parte más personal, que es venir cada día a la oficina. Y aunque ahora hay poca gente, está todo el mundo en sus casas, cada vez más estamos cogiendo ese hábito de volver un poquito a la rutina de salir de casa, del paseo hasta la oficina, en bici o andando, paseando con Rayo.

Y me divierte también el enfrentarme a retos nuevos en los que me tengo que formar, porque creo que es algo que en nuestro sector es imprescindible, constantemente nos tenemos que formar en cosas o que no somos tan expertos o nuevos retos que nos proponen los clientes y que abrazamos con muchas ganas y energía.

Montse Pachón, llevas casi ocho años en Runroom y tu rol actualmente es el de Head de Operaciones. Yo te veo bregando batalla en todo tipo de contextos y de dominios de altísima complejidad. ¿Cuál crees que es la clave para que un equipo adquiera mentalidad de producto?

Si solo me puedo quedar con una variable, yo diría que lo más transformador es que todos los roles que se involucran en la construcción del producto, en resolver una necesidad de ese producto, trabajen mano a mano.

Esto quiere decir definir la solución juntos, construir la solución juntos y ver los resultados que se están consiguiendo con las hipótesis que nos habíamos planteado juntos. En realidad la mayoría de los principios ágiles requieren de esa colaboración entre los diferentes roles. Hay uno de los principios del manifiesto que habla directamente de que los desarrolladores y las personas de negocio colaboran fluidamente en el día a día del desarrollo de productos, pero hay muchos otros principios que aplican. Veinte años después, hay muchos más roles involucrados en producto y no siempre les dejamos trabajar de forma síncrona. Nos encontramos muchas veces con equipos que no pueden actuar como tal, porque sus prioridades son diferentes. La prioridad no está compartida y si tu prioridad y la mía no es la misma y no tenemos el mismo objetivo, es muy difícil que trabajemos como equipo.

Para cada una de las necesidades, ese equipo cross funcional va a tener que ser diferente. Pero para mí es importante que desde el principio, desde la propia definición, hasta medir los resultados, el impacto en el producto que estamos teniendo, estemos todos involucrados de la misma manera, en la conversación para encontrar la mejor solución y poder comunicarnos de forma ágil para poder optimizar también los tiempos de entrega y conseguir resultados.

Lo más transformador es que todos los roles que se involucran en la construcción del producto, en resolver una necesidad de ese producto, trabajen mano a mano

¿Dónde está la magia en las organizaciones? ¿Por qué hay organizaciones que sí lo hacen y por qué hay organizaciones que no?

Es difícil responder a esto. Yo creo que cada uno tenemos una teoría. A mí siempre me sale decir que organizarnos realmente de forma ágil es antiintuitivo. Cuando tú lo explicas, a la gente le suena mal. A mí me pasó. Yo soy convertida, totalmente. Me acerqué al agilismo para demostrar que esa forma de trabajar no era la mejor y descubrir la que es la mejor forma de trabajar que conozco, a día de hoy. Entonces, es una forma muy empírica de trabajar, porque al final puedes medir end-to-end.

Dar el paso es difícil por esta sensación de que no puede funcionar que hemos tenido todos al principio. Y yo creo que es una forma un poco frustrante para muchos equipos en los que se dice que se quiere hacer una transformación ágil, pero que en el fondo no alinean la prioridad. Si tú y yo decimos que somos un equipo, pero tu prioridad y la mía no es la misma en el mismo momento, ni somos un equipo ni vamos a tener un gran impacto en el producto.

Socio cofundador de Runroom. Llevas 20 años en esta empresa y actualmente tu rol en la compañía es el de Chief Experience Officer. ¿La creatividad se puede aprender?

Yo creo que sí. Lo vemos constantemente en Runroom. Vemos que en los ámbitos en los que trabajamos, el ámbito del negocio, de la tecnología, de la transformación social, incluso, aplicamos soluciones creativas, impulsadas fundamentalmente por método, es decir, herramientas que utilizamos, de Design Thinking u otro tipo de herramientas, que nos ayudan a llegar a soluciones que salen de la caja, que no son las soluciones obvias que encontrarías si no siguieras un proceso creativo.

De hecho, es una de las cosas por las que estamos más orgullosos en Runroom: no solo el equipo creativo, el equipo de diseño hace creatividad, el equipo de tecnología también es creativo o el equipo de negocio también es creativo. Utilizamos herramientas que nos hacen tomar caminos, que nos llevan a lugares desconocidos y en muchas ocasiones muy válidos.

Creo que el equipo enriquece los procesos creativos y hace que se intercambien ideas que sean potenciadores de soluciones

Tu acercamiento parece antiintuitivo: puedes llegar a soluciones creativas con metodologías que te ayuden a hacerlo. ¿Se puede ser más creativo en equipo que de forma individual? 

Una de las herramientas prescritas en el ámbito de los procesos creativos es la cocreación. Y absolutamente. Yo creo que el equipo enriquece los procesos creativos y hace que se intercambien ideas que sean potenciadores de soluciones. O sea que totalmente.

¿El diseño es arte?

No. Con esto ya nos hemos peleado muchas veces, tanto presencialmente como en Twitter. El diseño, evidentemente, no es arte. El diseño responde a una necesidad, responde a unos objetivos, responde a una intención y el arte no tiene por qué responder a nada de eso. El arte, digamos que trasciende todos esos valores.

Jota, llevas ocho años en Runroom. Tu rol es de Head of Experience Design. Además, fuiste alumno de una de las primeras promociones de nuestro máster de diseño y experiencias digitales en BAU, del cual hoy eres profesor. ¿Cómo fue tu adaptación a la forma de trabajar en Runroom?

Me costó y no me costó. Te explico por qué. Yo en Colombia había trabajado en agencias de diseño tradicionales, donde estaba el típico Don Draper, esa figura del diseñador rock star, creativo, que se encierra y sale con la gran idea. Y el diseño era exclusivamente de diseñadores. Y para mí fue un choque cultural el llegar aquí a Runroom y ver que el diseño era de todo el equipo, de todos los roles. Y para mí fue un "tú, developer, ¿qué me vas a decir a mi diseño? ¿Qué feedback me vas a dar a mí?" Ese choque fue como "wow, no me lo creo aún, pero vamos a darle un poco más".

Y cuando digo que no me costó fue porque se hace muy fácil trabajar en Runroom. Ese tipo de diseño colaborativo, donde todos aportan es muy inclusivo. Y así fue la adaptación relativamente rápida.

Para mí fue un choque cultural el llegar aquí a Runroom y ver que el diseño era de todo el equipo, de todos los roles.

La idea de diseñar un producto de forma iterativa incremental, ¿cuál es el reto desde el punto de vista de diseñador?

Eso sí fue una locura y eso me partió la cabeza. Como venía de este modelo más tradicional, yo estaba acostumbrado a diseñarlo todo, pixel perfect, y hasta que no lo tengo completamente terminado y reluciente, no lo comparto. Entonces, esto de iterativo incremental, de diseñar un pedacito, en abstracto además, no lo veía. Y si le sumamos que había desarrolladores dándome feedback, una persona de negocio dándome feedback... "Hey, yo soy el diseñador, yo soy el que sabe". Nuevamente, ese choque cultural que te decía. Al inicio fue duro.

Además que cuando me lo explicaban, no lo entendía. Pero son esas cosas que hasta que no las haces, no las entiendes. Las tienes que vivir.

Recuerdo la primera vez, cuando trabajamos en iterativo incremental, en lugar de hacerlo todo, hagamos algo que tenga sentido, que aporte valor ¡y funcionó! Y fue un ¡wow, de pronto fue suerte! Luego lo vuelves a hacer y te das cuenta que funciona. Que no es solamente una idea, sino que es algo que sirve. Así que fue duro, pero nuevamente, este diseño colaborativo, esta metodología, me funcionó.

Llevas cuatro años en Runroom y actualmente tu rol es el de Directora de Desarrollo de Negocio y Consultoría de Estrategia Digital. Piensa en el concepto estrategia de negocio. ¿Qué ha cambiado en los últimos 20 años?

20 años son muchos, pero desde mi experiencia, sobre todo en el ámbito digital, destacaría tres ámbitos que han cambiado principalmente.

El primero sería la digitalización y cómo la digitalización ha venido a cambiar muchos procesos, automatización, búsqueda de nuevos mercados, incluso el propio modelo de negocio. Gracias a las tecnologías, muchos modelos de negocio han cambiado, pues debido a la digitalización y a las nuevas tecnologías.

El segundo punto sería el de el foco en el cliente. Y también hemos ido viendo cómo esta transformación, cómo las empresas han ido pasando de empresas muy centradas en el producto a centradas más en el cliente, poniendo al cliente en el centro de la estrategia. Y trabajando mucho en la personalización, el "ya no vendemos servicios o productos, ahora vendemos experiencias". Y este también ha sido otro cambio importante.

Y el último que destacaría sería quizás la parte de análisis de datos y BigData. Cómo tenemos ahora muchísima más información, muchísimos datos, y podemos analizarlos para la toma de decisiones. Y cómo toda esta información nos ayuda en la toma de decisiones a la hora de definir o ejecutar nuestras estrategias digitales. Pero creo que el cambio fuerte está por venir en los próximos años. Estamos viendo muchas tecnologías disruptivas que están entrando y con esto, creo que es muy importante que las empresas tengan estrategias ágiles, que sean capaces de adaptarse a los cambios que cada vez suceden a mucha mayor velocidad.

Las empresas han ido pasando de empresas muy centradas en el producto a centradas más en el cliente, poniendo al cliente en el centro de la estrategia.

Recuerdo que antes veíamos estrategias a cinco años. ¿Eso existe todavía?

Eso en algunas empresas existe, pero te diría que no sirve para nada. La velocidad a la que están sucediendo los cambios hacen que puedas planificar a lo mejor a un año o dos años vista. Sí que es importante tener una visión y saber a dónde queremos ir, pero más allá de esta visión, tener esta capacidad de cintura y de poder adaptarnos a los cambios constantes que estamos viviendo en el entorno. Lo hemos visto con la pandemia. Quién se iba a esperar que de repente llegara una pandemia, nos encerrara a todo el mundo en casa, y cómo las empresas con la suficiente agilidad para adaptarse a estos cambios de forma rápida, han podido sobrevivir de mejor forma que las que no han sabido adaptarse tan rápidamente.

¿Se han adaptado bien las empresas grandes?

Yo creo que hay de todo. No me atrevería a decir sí o no. Y yo creo que ha habido mucha intención de adaptación. Sí que el cambio, la aceleración de la digitalización, se ha acelerado, ha ido mucho más rápido, pero creo que todavía hay mucho margen de mejora en la mayoría de empresas.

Aurelio Moreno, Socio Cofundador de Runroom y actualmente Director de Operaciones. ¿Cuál fue el principal desafío que enfrentaste al arrancar Runroom y cómo lo superaste?

Creo que el principal fue establecer una relación de confianza entre los socios, conseguir una cohesión que pudiese durar mucho tiempo. En particular para mí, porque para mí trabajar con vosotros era casi intimidatorio. Primero porque soy más joven que vosotros, pero también porque yo estaba muy verde. Yo salía de la universidad, ya me conocíais. Vosotros llevábais tiempo trabajando, compaginando estudios y trabajo. Para mí, trabajar con vosotros era "a ver si doy la talla". Y bueno, fue un reto fuerte en el que tuve que trabajar mucho. Creo que era bastante mal programador y me tocó programar. Se me daba bien vender. Pude vender un proyecto grande para el Ministerio de Andorra de Educación, montar un sistema educativo, un sistema de e-learning con una tecnología que no conocía. Creo que nunca he trabajado tanto, pero bueno, lo tuve que hacer y valió la pena. Y bueno, creo que me gané vuestra confianza y que en general creamos una cohesión para 20 años.

Cuando explicaba que éramos cuatro socios me decían; "olvídate, demasiada gente. Eso no tiene futuro"

Ser cuatro socios, Aure, ¿en qué crees que ha determinado eso la cultura de esta empresa?

Reecuerdo que cuando explicaba que éramos cuatro socios me decían; "olvídate, demasiada gente. Eso no tiene futuro". Yo creo que ha sido una de las claves de Runroom. Eso nos ha permitido tener una diversidad de visiones, que en nuestro caso tenemos la suerte de que son complementarias, lo cual enriquece. Porque yo creo que si tuviésemos todos a la misma visión o los mismos intereses o fuésemos muy parecidos, seguramente habría más conflicto. Funciona mejor la combinación de los opuestos y lo complementario, creo yo. Y en ese sentido creo que la clave ha sido que ha enriquecido claramente la visión y ha permitido también que nos fuésemos amoldando, gracias a las diferentes visiones, a la realidad que nos hemos ido encontrando.

¿Qué es lo más difícil de dirigir las operaciones en Runroom?

Lo más difícil seguramente es casar las necesidades de una empresa que se rige por las reglas del mercado con las necesidades de las personas. La dirección de operaciones se encuentra arbitrando dentro de esta tensión. Cuando se consigue alinear las necesidades de las personas y de la empresa, la verdad es que es muy bonito, pero cuando no, se pueden generar situaciones duras.

Tu rol en Runroom es un rol que no siempre existió. Para mí fue realmente importante tomar la decisión de tener una Directora Fiinanciera, como es tu caso en Runroom. Además, junto con Montse y Bea, formáis parte del board estratégico. Tú has fundado varias empresas, has estado en el board de dirección en unas cuantas. ¿Qué es diferente en Runroom?

Si me permites, primero, te voy a decir algo que ya es distinto en Runroom, y es que me has llamado directora financiera y yo creo que una de las cosas que yo veo distintas en Runroom es que la palabra dirección chirría aquí. El estilo de liderazgo que yo veo es más un estilo de consenso, de acuerdo, de escuchar, de hablar. Sí que hay dirección en el sentido de hacia dónde vamos, pero no como lo que se entiende con ser un directivo. Tú mismo muchas veces dices que no te gusta que te llamen jefe.

En Runroom confluyen varias cosas que la hacen para mí especial. Por ejemplo, una cosa que a mí me sorprende cada día: la relación y el estilo de liderazgo de los cuatro socios. Yo creo que eso es un valor buenísimo y la forma cómo cuidáis la relación creo que es súper positivo.

También me gusta mucho cómo os habéis repartido los roles, como de forma bastante orgánica hay alguien que está velando por la cultura, alguien que está velando por la tecnología, alguien que está velando por la creatividad de las ventas, alguien que está velando porque todas las cosas funcionen, las operaciones... Y que haya surgido así de esta forma natural, creo que es algo muy especial.

El estilo de liderazgo en Runroom es más un estilo de consenso, de acuerdo, de escuchar, de hablar.

Otra cosa es la mejora continua. Esta actitud, siempre delante de todo, sin obsesionarse, sin volver complejas las cosas que no lo son, esta vocación de crecer, de aprender, de hacerlo cada día mejor. 

Destacaría que sois cuadros socios y sois feministas. Y feministas no de palabra, de hechos. Aquí no se habla de feminismo directamente, ya está como empapado en la cultura. También me sorprende, quizá porque hace más de 30 años que estoy en el mundo de las empresas y ver esta evolución me gusta.

También destacaría la autenticidad del Human Centricity. Yo veo que aquí, de verdad, las personas están en el centro y son importantes.

Llevas casi ocho años en Runroom y tu rol actualmente es el de Head of Growth. ¿Qué podemos hacer hoy en los clientes que no podíamos hacer hace ocho años, cuando tú te incorporaste a Runroom?

La verdad es que los proyectos han cambiado radicalmente. De lo que hacíamos cuando entré a lo que estamos haciendo actualmente, no tiene nada que ver. Ahora mismo, alineado con lo que decía Bea, los cambios están sucediendo cada vez más y más rápido. Y en los últimos años nos estamos centrando mucho en ayudar a las empresas a poder dialogar con sus clientes finales, a desencadenar conversaciones en el momento adecuado y poder escuchar realmente lo que opinan sus clientes. Y cuando hablamos de escuchar realmente es escuchar, es entender qué está sucediendo y poder desencadenar acciones.

Ahora los proyectos que estamos haciendo principalmente en el área de Growth son de escucha de la voz del cliente y es muy potente entender cuál es el recorrido del cliente, poder desencadenar una pregunta en un momento que sabemos que puede ser de dolor o que sabemos que es crítico o simplemente dejarles una pregunta abierta.

Nos estamos centrando mucho en ayudar a las empresas a poder dialogar con sus clientes finales, a desencadenar conversaciones en el momento adecuado y poder escuchar realmente lo que opinan sus clientes.

Con este tipo de herramientas también es donde está realmente el poder, ya no en desencadenar la pregunta en el momento adecuado, sino qué te permiten obtener, a través de inteligencia artificial, a través de análisis de datos, de generación de alertas, el poder entender cuál es a la persona a la que tenemos que atender antes. Porque al final vamos a contactar a muchísimas personas, aunque la comunicación pueda parecer como muy cercana, personalizada, es una conversación masiva. 

Esto es muy potente para la empresa, porque al final no tenemos recursos ilimitados, entonces tenemos que priorizar. ¿En qué nos centramos? En aquello que va a mover la aguja, lo que le va a hacer realmente cambiar de una experiencia normal a una experiencia muy buena, o en momentos de frustración, reducir costes, mejorar la rentabilidad. Darle una herramienta para que pueda priorizar lo que realmente va a ser más importante es muy potente. Y para mí, este es el cambio más grande que hemos tenido en los últimos años.

¿Las compañías necesitan prepararse culturalmente para escuchar a la voz de cliente? ¿O escuchar la voz de cliente va a transformar la cultura?

Yo creo que ambas. Tienes que estar preparado a escuchar porque lo que te puede llegar puede ser buenísimo o puede hacer daño. Yo creo que este tipo de estrategias, para que entren bien en la empresa, se tienen que vender como algo que no solo se va a centrar en qué podemos mejorar, sino qué es lo que estamos haciendo bien. Y utilizarlas también para animar a todos los trabajadores a "qué bien lo estás haciendo". Creo que es muy importante. Y una vez entras en la rueda, claro, esto ya te lleva a ver que realmente tiene un impacto lo que estás haciendo. Creo que vienen ambas.

Llevas 12 añitos solo en Runroom. Actualmente tu rol es el de Head de Comunicaciones, así que eres muy responsable también de este podcast. Junto a Montse, sois las únicas personas que primero fuisteis cliente y luego runroomers. ¿Qué aprendiste de esa experiencia?

Recuerdo la experiencia con mucho cariño. Trabajaba muy a gusto, muy cómoda con vosotros. Y aprendí muchas cosas. Por ejemplo, aprendí de vosotros que un proveedor no es un ejecutor, no es alguien al que entregas un brief y dejas que las cosas se cumplan como tú las has definido. Si tienes la suerte de caer en manos de un buen proveedor, este se implicará y traerá una visión a tu brief, a tu planteamiento, a tu idea, que normalmente enriquece. Y ahí es un poco un reto, porque a veces esta visión, esto de cuestionarse las cosas como las has planteado, se puede recibir como una interferencia. "Yo lo tengo clarísimo, conozco mi marca, conozco mi producto", en cambio esta visión te cuestiona cosas y te ayuda a entender mejor cómo puedes encontrar una solución óptima o mejor.

Aprendí a romper el brief, al "Sí, sí, esi está bien, pero ¿para qué? ¿Para quién?" Grandes preguntas.

También aprendí que incorporar al proveedor en tu equipo hace que juntos se pueda ir mucho más lejos. Y es una suerte. Cuando caes en manos de profesionales que te saben aportar esta visión y saben cuestionar todas las soluciones que planteas, pues el camino es mucho más llano.

Tú vienes de una formación humanista, no vienes de una formación en tecnología. ¿Cuáles son los retos a la hora de diseñar una estrategia de comunicación y de explicar lo que nosotros hacemos, nuestros servicios?

Hay varios retos, pero desde luego el de de explicar todo lo que hacemos y todos los servicios que abarcamos en Runroom, y que se van ampliando. Hace 12 años el core era claramente tecnología y marketing. Luego hemos virado y incorporado otras vertientes, otros servicios. Y claro, el reto es empaparte de todos y poderlos trasladar de una manera comprensible. Por suerte, tengo unos muy buenos traductores internos que me prestan ayuda, de "palabras raras" a palabras que podamos comprender los que no venimos de una ingeniería o del mundo tecnológico. Y ese es el reto que quizás me gusta más también, porque precisamente te acercas a sectores o a tecnologías o a ciencias con las que no estás familiarizada, pero eres capaz de trasladarlas a un contenido que pueda ser consumido por clientes que están en mi mismo nivel de interlocución o conocimiento. Así que gracias al equipo que me acompaña y que me hace de intérprete.

Llevas 12 años también en Runroom, responsable de Performance Media. ¿Qué ha cambiado en la publicidad de pago desde que tú entraste a Runroom?

Creo que el principal cambio, precisamente, ha estado en nosotros. Nosotros entendido un poco como consultores, traders o anunciantes en general. Creo que el sector nos ha llevado a cambiar las funciones que hacíamos entonces con las funciones que hacemos ahora. No solo porque hemos tenido un montón de cambios tecnológicos, va mucho más allá. Nos hemos visto inmersos en un montón de cambios en el que nos hemos embarcado desde la irrupción de la publicidad móvil o las apariciones de la publicidad nativa en plataforma. La inteligencia artificial que llevamos ahora es muy hype, pero llevamos un montón de años trabajando con ella, y lo que nos queda. O incluso apareciendo en nuevas plataformas.

Ya no compramos a granel, sino que intentamos generar conexiones significativas dentro de las interacciones que realizamos con nuestros usuarios.

Cuando entré en Runroom, Instagram acababa de nacer y ni siquiera hacía publicidad hasta hace muy pocos años. O TikTok, que es de hace relativamente muy poco. Ya son herramientas muy consolidadas.

Creo que parte del cambio que hemos realizado también en los profesionales del sector tiene que ver con conocer mejor a nuestras audiencias, profundizar en ellas para intentar comunicarnos mejor con nuestros usuarios. Ya no compramos a granel como se solía hacer por aquel entonces, sino que intentamos generar conexiones significativas dentro de las interacciones que realizamos con nuestros usuarios. Y creo que eso es muy importante porque estamos viviendo ahora mismo un momento de cambio de paradigma muy precedido que tiene que ver con un cambio ético, que viene con los cambios que están habiendo a nivel gubernamental en la legislación de la data.

Creo que los usuarios somos muchísimo más conscientes de nuestra información personal y hemos adquirido una conciencia en la privacidad de nuestros datos que ha hecho que nosotros, como responsables del marketing también adquiramos nuevas responsabilidades de alguna manera en el manejo de los datos y cómo va a enfocarse el sector en los próximos años.

Todo eso ha hecho que al final generemos unas conexiones mucho más significativas y aprendamos a contar mejores historias, pero en un entorno muchísimo más seguro. Creo que esos han sido como los cambios más fuertes que ha tenido la industria en los últimos diez años.

Llevo escuchando que el SEO ha muerto constantemente cada año. Y últimamente también estoy escuchando que el SEM ha muerto. ¿Va a morir el SEM?

Igual algunos stakeholders quieren que eso suceda, pero probablemente no. No tengo la varita mágica. Vamos a tener seguro experiencias conversacionales mucho más avanzadas y vamos a tener publicidad que se va a considerar menos publicidad en su momento, probablemente, o va a ser percibida de otra manera, pero está claro que alguien va a tener que interpretar los datos, alguien va a tener que entender bien en profundidad el negocio, alguien va a tener que poder rascar la superficie de lo que nos presenta y no hay nadie mejor que trabajar con un cliente o con un partner para entender cómo podemos sacarle todo el provecho a las herramientas que tenemos. Yo creo que no, en definitiva, difícilmente va a desaparecer el SEM. Difícilmente.