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E003 – Gestión del cambio en procesos de Transformación Organizacional

02 Jan. 2018

Hablamos sobre Gestión del cambio con José E. Rodríguez Huerta, un consultor de Transformación Organizacional, co-fundador de Smoking Brains y ex-runroomer.

Transcripción del episodio:

 

[00:00:00.810]

Verlo claro. Ver claro que hay algo que debe cambiar.

 

[00:00:07.640]

Sentir la imperiosa necesidad de hacer que eso cambie. Poner todas tus fuerzas en ese cambio y encontrarte una resistencia una resistencia pasiva que boicotea desde la inacción o una resistencia virulenta que se enfrenta de forma vehemente a cualquier iniciativa de mejora alineada con lo que vemos tan claro. Joder es que no lo veis. No veis que tenemos que cambiar es que estáis ciegos enfadarse enfrentarse y en muchas ocasiones desistir perder fuelle desmotivar. Pues mira sabes que a la mierda ya no merece la pena ni ni vamos ni siquiera intentarlo.

 

[00:00:57.620]

Que levante la mano quien no se reconozca en esta situación duele verdad.

 

[00:01:04.840]

Es frustrante y duele para poder lograr esa transformación.

 

[00:01:11.240]

Hay que entender muy bien qué es el cambio cómo funciona. Cuáles son los mecanismos clave cómo se gestiona. Lo que yo he descubierto en mi experiencia a lo largo de todos estos años es que hay un montón de literatura un montón de reflexión y acopio de experiencias que nos pueden ser muy útiles de las cuales podemos aprender y aplicar lo aprendido Bienvenidos al episodio 3 Gestión del cambio en el mundo real.

 

[00:01:54.520]

Cuando al mundo real le precede un pero deja de ser un lugar se convierte en una excusa.

 

[00:02:01.690]

Quién no ha escuchado alguna vez eso de todo eso te explicas está muy bien pero en el mundo real pero en el mundo real este podcast es para aquellos que tenéis la firme convicción de que las empresas deben poner al cliente en el centro de la estrategia y a las personas de la organización en el corazón de la misma. Todos aquellos responsables de la transformación de vuestras compañías encontraréis aquí la forma de desactivar ese pretexto ese portazo al cambio ese aquí no se puede adquirir una visión estratégica y a la vez práctica a través de ejemplos y experiencias que os dotarán de argumentos en el idioma favorito de la alta dirección el lenguaje de negocio no sólo hablaremos del qué sino también del cómo y antes de arrancar con el contenido del programa de hoy que ya os avanzo que va a ser larguísimo.

 

[00:02:54.460]

Entre otras cosas porque a mí me gusta poner foco en la entrega de valor no en econométricas de un podcast perfecto rollo 22 minutos y tarde antes de arrancar quería agradecer a todos aquellos que habéis escuchado los tres primeros episodios y especialmente a quienes me habéis dado feedback que sois un montón Bad al Leo José Manuel y Eduardo César Toni Chus Guillermo Isidro hackear Antonio etcétera etcétera etcétera.

 

[00:03:22.090]

Perdonad que nos nombre a todos pero de verdad que sois un montón. Muchos de ellos sospechosos habituales pero otros muchos. Gente con la que hasta ahora no teníamos ningún tipo de contacto cosa que me llena de alegría. Gracias gracias gracias gracias gracias a todos de verdad. No sabéis lo que me ayuda a recibir feedback. Mención especial a aquellos que además os habéis molestado en darme unas estrellitas en Haití porque es lo verdaderamente crucial y sobretodo sobretodo a Francisco Salvador y Fernando García que se lo han currado y ya están ya está.

 

[00:03:53.140]

Hasta el momento de grabar estas dos son las dos personas que he visto que me han dejado una reseña en Auctions.

 

[00:04:01.120]

De verdad mil gracias a todos sois más majos que las pesetas y cuando os digo que no sabéis cómo de importante para mi es recibir feedback.

 

[00:04:09.970]

Lo digo de corazón siendo sincero qué diferente es dar una charla donde puedes ver el brillo de los ojos al tipo de la tercera fila donde ves donde ves a la peña asintiendo con la cabeza o mirándote con cara de estoy viendo un marciano emitir sonidos pero no entiendo nada porque eso te permite te permite cambiar te permite reforzar una idea o un comentario.

 

[00:04:36.190]

Esto como lo explicado veo me doy cuenta de que no se entiende y no lo puedes retomarlo lo puedes moldear.

 

[00:04:43.770]

Supongo que poco a poco episodio episodio me iré encontrando a mí mismo pero ahora que no nos oye nadie os he de decir que de momento no he sentido algo incómodo hablar a un micrófono sin más retorno que tu propia voz impostada y desconocida a través de los auriculares pues está muy lejos de ser una experiencia familiar para mí. Por eso es tan importante vuestro feedback de verdad para mí es vital vital así que os animo a que lo sigues haciendo y de nuevo gracias gracias gracias gracias gracias gracias gracias y por eso me apetecía tanto traer a un invitado al podcast.

 

[00:05:21.130]

Tenía muchas ganas de poder tener una conversación desde un yo mucho más cercano a mi yo verdadero y especialmente ilusionado porque ese invitado es también un buen amigo sin más. Os dejo con la entrevista. Disculpad si hay cierto eco o alguna psicofonías y ruidos de fondo. Estoy grabando desde random. Normalmente lo hago en una habitación de mi casa hoy lo estoy haciendo desde random y claro aquí hay gente que hace sonidito y se mueve disculpadme si si eso os distrae un poquito. Espero que sepáis perdonarlo. Os dejo con la entrevista.

 

[00:06:03.760]

Un abrazo.

 

[00:06:07.580]

Bueno Jose bienvenido eres mi mi primer entrevistado en el podcast asi que a mi me hace mucha ilusión que estés aquí estoy muy agradecido comenta José José Enrique Rodríguez Huerta para quien no lo conozcáis ya tiene nombre de como te diría de justiciero José Enrique Rodríguez Huerta.

 

[00:06:35.750]

José José es un viejo amigo y viejo conocido en RAM ROM a pesar de su juventud él es consultor de transformación organizacional propietario de smoking Brains.

 

[00:06:54.200]

Lo digo bien y yo siempre suelo solo pavonearse. Suelo decir que tengo el honor Ranón tiene el honor de ser el primer cliente de smoking Brands a nivel de transformación. Si José José llegó a hablar en Roma en un momento de cambio como no podía ser de otra manera para nosotros creo que no conozco ningún otro momento que no sea de cambio pero será especialmente difícil teníamos un reto también a nivel técnico y Jose nos ayudó un montón y poco a poco él mismo se fue transformando fue transformando su rol dentro del rango hasta hasta dar el salto a tener su propia consultora de transformación organizacional.

 

[00:07:42.600]

Y así fue como simples sin costuras empezó arrancó su idilio con smoking Brains y inmediatamente nosotros le pedimos que siguiese en el barco. José me dijo algo que quieres comentar algo de ti mismo que presentó hoy vamos a hablar de gestión del cambio.

 

[00:08:15.540]

Yo creo que es un tema para muchas personas es un gran desconocido qué es la gestión del cambio. Cómo la definirías la gestión de cambio la definiría como maximizar las posibilidades de éxito de un cambio.

 

[00:08:33.290]

Al final el cambio es algo que es constante algo que quieras o no va a ocurrir y de alguna forma hay cosas que pueden impedir que el cambio que vaya a realizar tenga los resultados que está buscando.

 

[00:08:50.870]

Hay cambios no hay cambios malos entonces sí puedes siempre llevarlos hacia donde sea donde interesa desde el punto de vista estratégico la organización desde un punto de vista personal también de crecimiento y tal pues qué mejor que tener las herramientas digamos un poco para lograr ese resultado final.

 

[00:09:14.390]

Claro de alguna forma es darle un poco de consciencia a esa transición que tiene que haber.

 

[00:09:20.150]

Exacto. Es un poco como el cuento se empieza que se mira no va a ocurrir de todas formas entonces tener tener las herramientas tener la conciencia de cómo y de cómo facilitar ese proceso y de cómo guiarlo hacia donde uno necesita que vaya no quiere que vaya pues es fundamental.

 

[00:09:44.270]

Muchas veces nos encontramos yo yo mismo recuerdo que me encontré en un momento en el que me sentía de alguna forma e impulsor del cambio o agente del cambio de sentido proactivo digamos dentro de recuerdo. Pues claro no tener ni idea de todo esto no es sencillamente mi objetivo y eso realmente es frustrante cuando no entiendes todos los agentes que intervienen dentro de un propio proceso. Para mí eso es lo realmente potente de esta ciencia entre comillas si al final hablabas de agente de cambio final la gente del cambio todo el mundo es así.

 

[00:10:23.630]

En cambio no solemos identificar más el tema de agente de cambio con alguien que está activamente impulsando o tirando del carro. Pero la realidad es que si dentro de la organización hay alguien que no acaba de lograr un país acaba de comprar esa transformación pues también es un agente del cambio también te está dando feedback sobre ese proceso y qué tipo de necesidades se están cumpliendo. Entonces al final todos somos agentes del cambio lo queramos o no.

 

[00:10:57.710]

Claro más quien se pone un poco la etiqueta no exactamente comentábamos antes a micrófono cerrado que igual sería interesante entender tipos de cambio o o cuáles son.

 

[00:11:17.770]

Suelen ser las distintas categorías del cambio no entendido dentro de una transformación organizacional. Cuéntanos un poquito.

 

[00:11:26.470]

Hay muchos motivos por los cuales se puede querer un cambio dentro de la organización. El primero obviamente es un tema estratégico.

 

 

[00:11:35.110]

De alguna forma la visión que tiene la organización de cómo funcionar o en qué dirección quiere ir puede implicar que hay que cambiar cosas no tanto de cómo trabajamos procesos etcétera como a nivel también de modelo mental como el caso por ejemplo de enfocarse a la experiencia de cliente o la experiencia de usuario. Este es un caso claro en ese sentido. Pero aparte de eso también puedes estar ligado o no a un tema de reestructuración por ejemplo liderazgo dentro de la organización la jerarquía como no sé si creas una nueva división por ejemplo eso puede llevar una transformación en cuanto a las responsabilidades en cuanto a las capacidades que necesita la gente dentro de la organización.

 

[00:12:34.060]

También está el tema por ejemplo del cambio cultural la cultura de la empresa animal mitológico que todo el mundo quiere tener y que sea guay pero muchas veces no lo es. Entonces eso es otro de los puntos también que puede ser un thriller un desencadenante para una iniciativa de cambio o un proceso de cambio. Y desde luego el tema de proceso no tema es reducción de costes en general sea mucho más efectivo o mucho más eficiente pues desde luego y bueno aquí a nivel iniciativas de cambio Toyota es uno de esos ejemplos claros donde las cosas siempre están cambiando se empiezan optimizando pero precisamente están buscando mejorar ese proceso mejorar la forma en que entregan valor a sus clientes.

 

[00:13:36.280]

Las notas del episodio colgaré un paper que me ha pasado José de la Universidad de Pensilvania que se llama driving Dalio from Chains management y de alguna forma aquí comentan bastante profundidad.

 

[00:13:54.850]

Precisamente eso. Las categorías de las distintas iniciativas del cambio sumarían poquito. Sí en cambio estratégico cambio de liderazgo cambio cultural cambio a nivel de pasta eficiencia de reducción de costes y cambio a nivel de procesos.

 

[00:14:16.330]

Digamos que estas serían como las cinco grandes categorías que se recogen en este paper.

 

[00:14:23.770]

En ese sentido claro hablamos de esas categorías esas grandes categorías cuáles son los principales motivos del cambio en el sentido de cuáles son los principales agentes al final eso nos hace cambiar.

 

[00:14:42.540]

Ahí hay un montón. Al final cada evento que hace que el contexto en el que están organización cambie puede ser un thriller. Puede ser un desencadenante pero cosas que suelen pasar bastante comunes. La entrada de un nuevo CEO o un nuevo director de departamento área etcétera es uno de esos thrillers.

 

[00:15:06.260]

No es la persona que viene a lo mejor una visión distinta de cómo se hacen las cosas o una idea de cómo quieren hacerlas entonces eso de por sí ya genera un cambio a nivel por ejemplo de reducción de costes. El tema del outsourcing es otro es otro punto interesante también cómo aprendes a trabajar cosas que a lo mejor tenías in house que las hacía dentro. Ahora están relegadas a un colaborador externo o dentro de la misma empresa a lo mejor en otra otra área en otro país. Eso también es un reto bastante racionalizar todo eso para hacerlo de forma más efectiva y claro es cambiar de nuevo es cambiar muchas cosas no sólo el proceso sino también cómo cómo pensamos sobre la colaboración qué tipo de limitaciones tenemos y cómo las incorporamos alrededor de ellas para que no nos afecten.

 

[00:16:09.700]

Eso al final es un punto interesante.

 

[00:16:13.890]

Obviamente también estaban temas de disrupción tecnológica cosas de la transformación digital exacto transformación digital o transformación digital.

 

[00:16:24.750]

Cómo. Cómo aplicamos estas herramientas de forma tal que transformemos la experiencia de usuario y el servicio que estamos prestando a nuestros clientes a nuestros usuarios.

 

[00:16:42.480]

Y no hay casos un poco más negativos como podría ser un danzado downsizing recorte.

 

[00:16:57.900]

Exacto. Tenemos que recortar plantilla.

 

[00:17:01.530]

No todos los cambios son todo lo buenos que nos gustarían ya pero independientemente independientemente de eso es necesario estar preparado para lidiar con el mundo real precisamente.

 

[00:17:17.000]

Realmente es algo con lo que hay que lidiar te guste o no muchas veces no es una realidad que tenemos que afrontar y que tenemos que gestionarla de la forma menos dolorosa posible.

 

[00:17:28.500]

Por ejemplo también hablamos de una adquisición o una fusión.

 

[00:17:35.750]

Este tipo de cosas muchas veces oigo hablar de empresas que tenían muchas ganas de hacer un éxito o depender de venderse a un grupo más grande o de ser vendidas a un grupo más grande y realmente muchas veces hay un fail un gran fail precisamente porque no se ha gestionado bien esa se Mertxe esa integración cultural o esa integración a nivel de procesos entre las dos empresas.

 

[00:18:04.700]

Seguramente conocemos todos un montón de casos que hay un choque a todos los niveles en todos los niveles de hecho como resultado de un Mercure podría haber downsizing o sea que es bastante exacto no hay redundancia digamos en las cosas dentro de las funciones dentro de la organización y puede ser que ocurra eso puede ser que a nivel de proceso etcétera en muchos casos si no se gestiona bien el motivo por el cual a lo mejor se adquiere la empresa no es lo mejor para mantener esa competitividad o para obtener cierta tecnología. Esta forma de trabajar termina afectando la cultura de la empresa que adquiere termina afectando a la altura de la empresa que es adquirida y al final se debilita un poco el motivo original.

 

[00:18:58.210]

Todas estas cosas a tener en cuenta a mí y si estamos hablando de gestión del cambio es porque creo que las compañías hoy tienen un reto que es precisamente poner al cliente en el centro de su estrategia.

 

[00:19:19.340]

Esto que llamamos el Kastner centric no es el caso más Centrino y esto inevitablemente supone una transformación cultural. Toda la empresa tiene que estar enfocada en eso también es una transformación esos supone con toda probabilidad una transformación estructural no romper esos silos de conocimiento etcétera. Ese es otro motivo por el cual digamos que es el motivo principal porque a mí me interesa hablar de la gestión del cambio en este podcast. No creo que lo que podemos hacer por nuestros oyentes de alguna forma es a mí me gustaría de alguna manera establecer como un marco teórico.

 

[00:20:04.140]

Esto es un tema muy estudiado muy muy estudiado muy profundamente estudiado.

 

[00:20:10.310]

Me gustaría de alguna forma establecer una especie de marco teórico entender cuáles son las corrientes de pensamiento hacia dónde se ha evolucionado todo este tipo de cosas y te parece y luego bajarla al mundo real no bajarla al mundo real en el sentido de que qué podemos hacer desde qué puedo hacer yo no sé exactamente qué voy a hacer yo si quiero impulsar un cambio en este sentido si quiero concienciar o sencillamente a veces la concienciación es una es una transformación en sí misma.

 

[00:20:41.230]

Qué modelos de gestión del cambio haber aquí hay como dos vertientes sí bastante definidas.

 

[00:20:48.970]

1 una vertiente que es la que tiene sus orígenes con un tipo que se llama Kurt Lewin quien entiende el cambio a nivel local nacional etcétera como un Estado no tienes algo que estar en un estado que está congelado por decirlo de una forma. Entonces tú cuando empieza el proceso de cambio lo que haces es ir metiendo energía y transformándolo pero lo estás descongelando no pensemos en agua por ejemplo no pasa de un Estado sólido en el hielo se vuelve líquido cuando ya lo tienes en la forma que quieres entonces lo vuelves a congelar de nuevo y ésta es digamos la vertiente en la cual trabajan cada uno con su propio método o no con su propia aproximación.

 

[00:21:45.540]

A grandes rasgos viene a ser un poco la idea detrás de lo que sería el proceso de cambio organizacional donde tienes un Estado actual a raíz de hacer cosas no lo vas moldeando un poco y luego lo que quieres es que se vuelva a quedar así que no que no revierta a su forma estandarizada seríamos editado de alguna manera que quede arraigado digamos de arreglo de la organización ya sea a nivel cultural a nivel de procesos o lo que sea. Aquí deben por ejemplo Cotter cosas de este estilo.

 

[00:22:19.080]

Luego también hay otra vertiente que tiene un libro que se llama si no me equivoco una fábula que se va más allá de ser Chris Martin precisamente habla un poco de hielo derritiéndose pero una rutina que no quería hacer este apunte si eres bastante conocido pero bueno de nuevo bebe de muchas muchas vertientes y de hecho para algo que estaba muy estudiado dentro de lo que es Management Consulting lleva muchísimo tiempo. De hecho yo sólo conocía el modelo sólo conozco básicamente mi expertise no es digamos no yo no soy un experto en la transformación de la gestión del cambio.

 

[00:23:01.110]

Yo sólo conocía el modelo de Cotter hasta hace muy poquito y hablando una vez con Eugenio Molinet que es un tipo que se dedica a gestionar el cambio también en organizaciones necesitan un consultor muy especial te diría que es un tipo es un tipo especial. No hablé con él y hablaba de Kotter yo le hablaba de Peter porque claro el tipo no conocía a Conterno y ahí me di cuenta de que no tenga yo que no tenga un sesgo muy muy cerrado.

 

[00:23:29.660]

Claro efectivamente entonces la idea es esa no Lewin digamos que es como el padre de esta corriente de la cual beben Cotter y otros autores y luego y luego hay una vertiente mucho más emocional mucho más relacionada con un cambio de comportamiento en el individuo no digital.

 

[00:23:52.390]

Entonces ahí tienes cosas como el modelo Akhtar. En general todas estas cosas que vienen un poco de lo que es la psicoterapia y cosas de este estilo como cómo gestionamos en cambio a nivel emocional qué sucede que a la hora de trabajar un cambio dentro de la organización tienes que moverte en ambas cosas no hay un no hay una bala de plata por decirlo de alguna forma no tienes lo que es la transformación a nivel organizacional pero las personas dentro de las personas son la organización clave entonces de alguna forma esa gestión también emocional de cómo de cómo se prepara y de cómo los líderes dentro de la organización pueden ayudar a pasar esa transición.

 

[00:24:39.510]

Es fundamental.

 

[00:24:41.160]

Digamos que esta segunda corriente se basa más en el comportamiento digamos si más personas mandan a nivel individual a nivel psicológico emocional.

 

[00:24:54.090]

Creo que aquí tienes cosas como yo que soy como Virginia sati y cosas de este estilo House of Chains son varios modelos así que te ayudo un poco a precisamente entender un poco como cómo cómo gestiona la gente ese cambio a un nivel mucho más individual. No sé si conoces esto por ejemplo en el detector de sólo tienes que hacerlo.

 

[00:25:24.400]

Entonces tienes que hacerlo por aquello de las etapas de stakes of great no de pérdida de Neiro porque esto es otro de esos modelos de cómo cuando alguien pierde algo no es ese estilo.

 

[00:25:44.040]

Sí sí sí sí sí esto es pero no tiene que ver esto con lo que acabas de hoteles me acabas de descolocar porque esto se lo atribuye a una autora.

 

[00:25:56.100]

No recuerdo el nombre lo buscaré y lo pondré en las notas me suena una tal Elizabeth no sé qué es el proceso de duelo por qué fases. Si no me equivoco pasa cuando tienes un cambio chungo en tu vida cuando das un cambio negativo en tu vida.

 

[00:26:13.590]

Cuáles son las distintas fases por las que pasas a nivel de duelo la negación la aceptación la ira todo esto verdad.

 

[00:26:23.040]

Sí de hecho pero Elizabeth no es Elizabeth no sabes cómo es.

 

[00:26:29.890]

Es un modelo creado por dos Kübler-Ross sea el modelo vale pero es que es Elizabeth cable Rosa predetermina lo estoy buscando en tiempo real.

 

[00:26:42.820]

Sí sí sí sí. Elizabeth cableros y yo hemos llegado a algo conjunto.

 

[00:26:47.220]

Tú vas a por atacable. La parte de arriba sí es Elizabeth cableras es una doctora.

 

[00:26:54.720]

Sí sí que hay un montón de doctorados y Cirerol. La idea es a través del estudio digamos precisamente de estos procesos de duelo o de hacer terapia digamos desarrolló este sistema.

 

[00:27:11.940]

Ok ok ok vamos a profundizar un poquito en algunos de los modelos si te parece yo creo que el más conocido al menos en tu caso al menos en mi entorno y en el mundo organize del tipo de organizaciones al cual yo me siento cercano yo he oído mucho hablar de Cotter Cotter y yo creo que es un modelo que a mí al menos a nivel mi experiencia me ha ido muy bien a entender cuáles son sus ocho steps los ocho pasos de Cotter llevarnos un poquito de cosas que nos Kotter.

 

[00:27:51.630]

De qué habla Cotter qué propone Kotter.

 

[00:27:55.570]

Es un consultor y el modelo de Cotera al final viene a raíz de su experiencia precisamente ayudando en transformaciones en cientos de organizaciones. Antes de que escribiese el hiding Change el publicó un artículo en la revista Review en el noventa y cinco 95 que se llamaba Leading change with Transformation efforts.

 

[00:28:26.130]

Y en este artículo precisamente lo que hacía era de alguna forma sentaba las bases de cuáles son las cagadas más comunes cuando dice de alguna forma y es sobre lo que ha construido el modelo entonces esto que comentas de los ocho pasos son como ocho Pitfall. No son errores muy comunes como puede ser por ejemplo la falta de una visión que es lo que queremos conseguir con la estética sino si no tenemos eso. Si no tienes a dónde vamos. No es muy difícil que la gente te pueda seguir ahí o pueda entender un poco qué es lo que se quiere y así sucesivamente.

 

[00:29:02.220]

Temas como la comunicación temas como planear para que haya quick wins no y que puedas sustentar el cambio pero obteniendo resultados a corto plazo también para ir metiendo energía en ese sistema. Temas como la comunicación o que tengo esa comunicación. Tengo esa visión pero si sólo lo si solo hablo de ella una vez al año en el opening o una vez al trimestre.

 

[00:29:30.690]

Pues no no no no no eso no va a funcionar.

 

[00:29:37.680]

Otro de los temas interesantes que tiene el presidente del modelo de Gotelli que es uno de ellos es la idea de tener un soporte dentro de la organización que ayude a impulsar todo lo que es en cambio lo que llaman la coalición del cambio.

 

[00:29:52.620]

Este equipo que de alguna forma ayudó a guiar todas las iniciativas de transformación y todos los proyectos de transformación que es un equipo que además tienen que tener un balance bastante interesante porque hay adentro dentro del equipo tiene que haber no solo una representación de la organización se va a tener que los puntos no tienen que haber esquives tienen gente con el conocimiento expertise técnico tiene que haber gente que sea capaz de motivar a otros no de conseguir que haya quórum. Tiene que haber gente con autoridad pues habrá que tomar decisiones muchas veces decisiones que no son muy populares.

 

[00:30:35.920]

Y eso también tiene que estar ahí no tiene que haber gente con ascendencia digamos dentro de la organización para que puedan quitar impedimentos. En fin es una combinación muy variada que se complementa y de alguna forma es una de las cosas que hace que precisamente esas pequeñas ramitas o chispas dentro de la organización terminen sacando todo el provecho que puedan tener en las notas del episodio.

 

[00:31:10.320]

Nos decía Os voy a colgar varios recursos la web le va a ser Carlos Iglesias punto info barra cero cero tres cero cero tres de Episodio 3 aquí os colgaré también una gráfica con cuáles son los ocho pasos de Kotter.

 

[00:31:31.090]

Estos pasos son lineales José no aunque se suele pensar en un tema no son pasos primero esto segundo es total. En realidad es algo que está ocurriendo todo el tiempo durante la transformación de todo el tiempo estás mirando establecer que estás mirando de que no decaiga el sentido de urgencia que es uno de los más importantes.

 

[00:31:53.800]

La idea de que la prioridad del cambio o la prioridad es lo que se está haciendo no decaiga que el día a día no nos coma que es uno de los o es otro de estos Pitchford. Si la idea es que eso está ocurriendo todo el tiempo todo el tiempo estás mirando uno de clarificar aún más la visión de poderla comunicar estás mirando que el equipo se sume la gente que tiene que estar o se vaya reciclando también en dependencia del momento en que está el cambio puede ser que necesites más gente de un tipo de otro etcétera.

 

[00:32:32.260]

Y al final lo que sí que digamos si tuvieses que dividirlo en tres partes estaría bastante estaría dividido como en crear un contexto para satisfactorio digamos para lograr el cambio.

 

[00:32:52.870]

Luego estaría lo que sería lograr engagement dentro de la organización o lograr que haya ese compromiso esa implicación dentro de la organización y luego viendo un poco este tema del modelo de feeds pues que quede claro en claro que me vienen los anglicismos no implica que queda clave digamos dentro de la organización. Cómo haces para que no se detenga para que continúe funcionando pero sea la nueva forma de hacer Exact o institucionalizarse institucionalizado.

 

[00:33:30.220]

Exacto. Si por sumar un poquito de lo que habla Kotter en este pepperoni Cheech el previo al libro él habla aquí ya de esos ocho pasos el primero sería establecer sentido de urgencia. Exacto el segundo sería formar esa coalición que explicaba Josep. El tercero habla de crear la visión.

 

[00:33:56.470]

El cuarto sería un lenguaje de nuevo que parece como que son secuencias. Si soy sincero tú puedes por ejemplo tener una visión cuando cuando un CEO entra a una organización podría traer su visión qué sucede mientras por ejemplo en este punto de la visión mientras más colaborativos sea ese proceso no mientras más refinado esté mientras más input tengas del resto de la organización claro mejor. Seas tú puedes venir y tener una idea y querer que la gente lo hacía. Pero vas a estar todo el tiempo intentando vender vender bien vender la idea y no va eso no vale construirla.

 

[00:34:37.300]

Hasta cierto punto de forma colaborativa entonces de alguna forma hay todo un espectro. Por ejemplo en construir la visión de todo un espectro entre esta es la visión y vamos por acá y síguelo o Paraty o DAH versus lo que estaría ya en el otro extremo completamente es a dónde queremos ir qué es lo que vemos como importante no hay ahí en algún punto sea esto no es para todas las organizaciones tampoco pero en algún punto intermedio debería de haber un balance.

 

[00:35:09.690]

No debería haber un equilibrio decía José en los primeros tres primeros era establecer sentido de urgencia.

 

[00:35:17.770]

El segundo crear esa coalición para la coalición. El tercero crear esa visión. Como decía José no puede ser una cosa muy dirigida o vendida digamos al resto o creada.

 

[00:35:30.880]

El cuarto es comunicar la visión y de nuevo esto no es una cosa que haya que hacer una sola vez sino que hay que establecer esos mecanismos constantes de comunicación que hagan que la gente tenga presente que todos tengamos presentes esa visión que tienen que forman parte del discurso diario no vienes a verme con una situación pues la pregunta no debería estar ahí también es cómo esto encaja con la visión que tenemos.

 

[00:35:56.860]

Tú me estás proponiendo cómo esto nos ayuda a ir en esa dirección. Y no solo es una pregunta una reflexión que a nivel de liderazgo debería de generarse si no individualmente no al final lo que se está buscando es antes de venir a proponer o antes de que tengas la información para tomar la decisión porque precisamente el quinto el quinto paso es en Waring empoderar una palabra un poco Turquillas en sí mismo como palabra pero habla de empoderar a los demás a actuar sobre la visión.

 

[00:36:34.150]

Precisamente el sexto el sexto sería planificar planificar y crear Winx.

 

[00:36:43.410]

No sé cómo traducir al español sería como resultados a corto plazo exacto resultados rápidos o sea que demuestren de forma muy rápida y con poca energía que estamos mejorando que ya estamos logrando ese cambio.

 

[00:36:56.890]

Es una herramienta muy útil para que el cambio tracciones digamos. Exacto el séptimo sería consolidar las mejoras y producir más cambio todavía. Y el último sería precisamente eso que comentabas antes institucionalizar esos nuevos comportamientos esos nuevos.

 

[00:37:19.060]

Esa nueva forma de actuar ahora estaba pensando estabas dando muchas pistas no estabas hablando de la visión de la cocreación de la visión y tal me estás recordando mucho al proceso que arrancamos con hace dos años y medio tres años. Fue un proceso un proceso más de cambio. Yo desde que tengo memoria de la existencia de Arran estamos en constante transformación siempre. Pero José de alguna forma nos ayudó a vimos un salto cualitativo muy importante con su ayuda y cuéntanos un poquito José cómo fue tu planteamiento en este proceso en este proyecto del cambio de la transformación de Ransom.

 

[00:38:10.810]

Lo primero es que que para realizar un cambio de alguna forma tienes que tener lo que se llaman los esponsors. La idea de hay alguien dentro de la organización con cierto nivel de autoridad que te puede ayudar a no solo navegar la organización sino también entender mucho mejor cuál es el propósito de cambio y eso en el caso de run run por ejemplo estaba porque precisamente es una reflexión que iniciaron presente los socios de una.

 

[00:38:52.070]

Una reflexión del contexto que había y de aquí podrías saltar cuando quieras.

 

[00:38:59.030]

Vale pero si a través de una reflexión sobre el contexto de una reflexión sobre la organización y el nivel de madurez que estaban en ese momento y al que querían llegar y a nivel del negocio también qué oportunidades y qué oportunidades había para aprovechar entonces de alguna forma esto es la raíz de ese proceso donde hay una alineación digamos a nivel de toma de decisiones sobre qué es lo que se quiere entonces a partir de ahí se empezó a construir todo el tema de la visión y esas son cosas de nuevo que se fueron ocurriendo como en paralelo o no y empezar a comunicar de hecho que se estaba empezando un proceso de cambio en sin tener muy claro hacia dónde.

 

[00:39:51.900]

Todos sabemos que hay cosas que tienen que cambiar no que queremos que sean distintas y tal ya a partir de ahí vamos vamos a ir construyendo conjuntamente y se optó por el caso de la generación de la visión por un punto intermedio donde sí que hubo una parte de cocreación no recuerdo cuántos éramos en aquella época de unos 40 70 40 pero no me acuerdo sí aproximadamente. Entonces se trabajó precisamente el tema de a dónde creemos que deberíamos de ir y luego a eso se refinó con el equipo de la coalición se refinó precisamente con los esponsors con los socios etc. y a raíz de eso pues se trazó un poco un camino no lo cambia de rumbo.

 

[00:40:43.460]

Exacto el faro o no esa luz que de alguna forma te ayuda no te mantiene en calidad entonces me gusta mucho que hicimos un ejercicio de alineación de propósitos.

 

[00:40:56.910]

Sí sí sí porque de nuevo tocando el cambio no sólo desde el nivel de la organización sino desde el nivel del individuo a una de las cosas que nosotros hacemos cuando estamos trabajando ese tipo de procesos es que le pedimos a las personas o sea que hagan un ejercicio de visión personal sea tú no puedes entender o contribuir a dónde a dónde quieres llevar la empresa dónde te gustaría estar si no sabes dónde quieres estar tú si no lo conectas con con tu propia motivación y con tu propio propósito. Entonces eso es algo que trabajamos desde el principio preguntas difíciles.

 

[00:41:32.000]

Sí un poco pero bueno es una reflexión personal que independientemente de que estés en un proceso de cambio dentro de una organización o no conviene hacerse no es bueno. Por qué me levanto todos los días por la mañana y voy. Cuál es el drive.

 

[00:41:48.340]

Cuál es la chispa que me mantiene funcionando. Entonces empezamos por ahí se le pidió a la organización a todo el mundo dentro de la organización que hiciesen ese ejercicio y una vez teniendo eso en un poco en claro pues entonces empezamos las conversaciones empezamos a cómo no nos lo imaginamos y aquí utilizamos otro ejercicio también interesante que es el remember the future nos recuerda que el juego no piensa cinco años en futuro no y ahora recuerda no todas las cosas que han ido ocurriendo. Y el objetivo de ese ejercicio un poco es ver cómo nos imaginamos ese futuro.

 

[00:42:33.800]

Cómo que la gente ya empiece a ponerse en ese en ese punto en el cual estoy canibalizando la visión y estoy aterrizando mucho. Entonces en base a todo eso entonces empezamos a trabajar lo que sería la visión pero lo llamaría.

 

[00:42:56.230]

Un resumen muchas veces cuando hablamos de la visión la gente lo que piensa es a esta frase bonita que leo y que superguay que no no no. De eso no va de Quale de capturar la esencia. Y en este sentido hay otro que es divisón otro framework que utilizamos de Tim Collinson se conoce dice good to great y muy recomendable es el libro lo buscaré y propondré también vale. Entonces la idea del Facebook es de cinco años para la visión y de esto tiene un artículo en la review.

 

[00:43:31.660]

Es que la visión en sí tiene como cuatro cuatro áreas tiene una parte que es todo lo que tiene que ver con la ideología y luego tienes otra parte que tiene que ver con cómo lo pones y cómo lo pones en marcha.

 

[00:43:46.840]

Entonces ahí tienes unos valores esencia nivelde.

 

[00:43:53.220]

Qué es lo que es importante para nosotros. No tienes un propósito que va más allá de una meta en particular. De alguna forma sirve como guía pero no está definido por el hoy. Qué es lo que estamos haciendo hoy. Por ejemplo Disney make happy. Sí claro. Si así lo defines así como ese propósito pues no es un parque de atracciones no es un estudio de pelliza es lo que tú quieras que sea que hagas a la gente feliz entonces está en esas dos partes y luego ya viene una parte que está más relacionada con cómo lo hago cómo lo concretamos qué es lo que hacia dónde estamos yendo pero a un nivel mucho más tangible y ahí entramos en lo que llamamos el Vaccari.

 

[00:44:43.820]

La idea de cuál es el reto no es lo que nos de aquí a un tiempo nos gustaría haber alcanzado nos gustaría que ese reto podría ser algo del estilo yo soy un ser el nick de tal cosa podría ser algo del estilo un objetivo numérico llegar a facturar X número de millones y hay una última parte que ya sería lo que es el imaginario como tú describes esa visión cuando tienes que hablar con alguien y le cuentas que la hemos alcanzado o no qué es lo que estamos construyendo conjuntamente que es lo que que se lo cuentas es que traemos mascotas al trabajo.

 

[00:45:31.230]

Tal es me voy a la casa aprendiendo todos los días algo nuevo es lo que sea. Pero qué sucede que la esencia está capturada y no nos enfrascamos en ejercicios de arte literario o no en plan encontrar la palabra perfecta que todo el mundo esté de acuerdo no es la esencia.

 

[00:45:54.980]

Cuando tú logras transmitir eso puedes que cualquiera pueda coger y explicarlo con sus palabras pero que el mensaje esté ahí.

 

[00:46:02.570]

Muchas veces nos liamos a intentar definir exactamente cuáles son nuestros valores y nos pasa precisamente lo que tú comentabas al principio no nos miramos tanto los pies. El síndrome de ciempiés no es tanto los pies que al final no sabes ni cómo estás caminando o no te centras más en entender cómo caminas que en otra cosa.

 

[00:46:19.430]

Muchas veces nos pasa que a mí al menos esa es mi percepción que le damos tanta importancia a las palabras que perdemos de vista un poco lo que queremos decir lo que queremos lo que queremos representar. Volviendo al hilo a cómo fue digamos ese proceso de transformación gestionado conscientemente decíamos no hicimos un ejercicio de cocreación de la visión.

 

[00:46:51.980]

Hicimos más hicimos más cosas hicimos creamos e hicimos un llamado a la coalición hicimos una segment de la situación actual o sea cuál es ese contexto. Volviendo a que no son pasos secuenciales no crear ese sentido de urgencia de entender cuál es el contexto actual. Entender la necesidad de un cambio de dónde viene qué cosas no estaban funcionando cuáles son las oportunidades es ese proceso. Todo ese tema de descubrimiento de contexto o de manifestación de ese contexto para que todo el mundo lo tenga es uno de los puntos clave. Se creó también la coalición que inicialmente también tuvo que hacer un trabajo bastante fuerte antes de que sea con la coalición.

 

[00:47:36.110]

A esto lo llamamos el CAIS for Change un acuerdo que hicimos varios varios ejercicios varias presentaciones de por qué es importante este cambio y qué cosas han pasado que nos han hecho sospechar que necesitamos arrancar este proceso.

 

[00:47:48.260]

A esto le dábamos le dimos y le damos la máxima importancia de que todo el mundo entienda porque estamos aquí porque estamos arrancando esto no es que todo mundo se sienta desde varios puntos de vista no solo interno como podría ser mejores eso es lo más fácil les voy a compartir los números que no sé si voy a rentabilidad de los proyectos de ir más allá no ir a un nivel también de cuál es el clima de la organización cómo sé cuál es el tono que hay en la organización cuál es las tendencias que hay en el mercado donde estamos posicionados con respecto a otras otras agencias otros vamos a tener miras en muchos puntos no solo no solo es un tema interno también mirar hacia afuera es también mirar referencias.

 

[00:48:39.380]

Exacto exacto. Luego decías también creamos esa coalición hicimos una llamada para la creación de la coalición en esa coalición estaban representados distintos.

 

[00:48:48.740]

Como decías uno distinto roles son distintos áreas o función distintas áreas de funciones exactamente temas relacionados con todos estos modelos no estábamos hablando claro desde el punto de vista de poner en marcha el proceso esto es clave porque lo primero es esa coalición o ese equipo de liderazgo se enfrenta a muchísimos retos.

 

[00:49:20.710]

Uno de ellos precisamente es que se empieza a pensar que el cambio es de ellos claro. No es algo que suele ocurrir si no estás en la coalición no tiene disculpa.

 

[00:49:29.530]

Estos son los del cambio. Exacto no funciona o estos son los de casta. También puede suceder. Exacto.

 

[00:49:35.770]

Entonces uno de los de las cosas que se trabajó muchísimo fue precisamente el transmitir que estábamos ahí digamos al servicio del resto de la organización que no es que no era un rol de ahora. Bueno pues yo quiero más responsabilidad y no he subido en la jerarquía. No no va de eso va de cómo puedo ayudar a facilitar esa transición cómo puedo ayudar a que las buenas ideas destaquen y realmente se aprovechen. Cómo puedo ayudar a que saquemos el mejor partido y que podamos además trabajar mejor. Entonces esto toma muchas formas toma formas como por ejemplo el Welcome Pack.

 

[00:50:20.870]

El tema este de tú entras a la organización y de repente tienes una guía que te pone en contexto de dónde estamos qué es lo que queremos hacer con respecto al cambio con respecto a la organización con respecto a quiénes son las personas dentro de la organización que te pueden ayudar con según qué temas. Todas esas cosas. Trabajamos también en tema del mapa estratégico que fue otro otro punto bastante interesante. Trabajamos temas de iniciativas como podría ser Office y cosas de ese estilo que nos ayudan a saber un poco como cómo está el engagement dentro de la organización tanto a nivel de motivación como a nivel de crecimiento personal y todas esas cosas que me empiezan a impulsar esta creación de sistemas y de iniciativas internas.

 

[00:51:13.720]

Creo que una de las cosas más importantes que ha hecho la coalición es crear los mecanismos para que cualquiera pueda ayudar en ese proceso no cualquiera pueda tanto sumarse a una iniciativa crear los canales de comunicación elaborar una iniciativa propia como lanzar una iniciativa propia teniendo en cuenta las necesidades de la organización a todos los niveles. Por qué. El propósito exacto el propósito y qué se tiene que cumplir porque eso es algo que muchas veces encontramos. Yo lanzo algo pero no he tenido en cuenta a lo mejor las necesidades de otro departamento o de otro entonces no llega a ninguna parte o se encuentra con resistencia.

 

[00:51:51.670]

No no estamos hablando de lanzarlo. Entender que hay una necesidad pero llevar de la mano a la gente en ese proceso para que de alguna forma todo esté cohesionado unificado se tengan en cuenta todos los puntos de vista.

 

[00:52:12.270]

No arrancar un proceso de cambio en sí mismo ya es una Transform se transforma ya sea arrancar arrancar una transformación te transforma en sí mismo es como claro hacer establecer un mecanismo como éste que comentabas de las iniciativas donde todo el mundo de la organización cualquiera de la organización pueda elevar una iniciativa a hoy vamos a hacer esto y sin tener que pedir permiso sin tener que de alguna forma escalar a nivel jerárquico sino que eso simplemente tenga que estar alineado con un propósito con unos objetivos estratégicos y eso en sí mismo ya es una transformación de la propia cultura en sí.

 

[00:52:58.530]

Más allá de la transformación que logre cada una de las iniciativas. Exacto exacto.

 

[00:53:02.340]

De alguna forma lo que se buscaba sobre todo en esos procesos de cambio fue lograr construir una organización que aprenda de una organización capaz de aprender y adaptarse y de entender cómo funciona y porque el contexto va a seguir cambiando y esto es algo que constantemente comentamos.

 

[00:53:25.050]

Tú quieres cambiar hoy y este es el objetivo que persigue a corto plazo pero el objetivo de aquí a un año no puede no ser de algo debería entonces la idea.

 

[00:53:43.610]

La idea es que en el proceso de cambio lo que vaya incluido sea crear precisamente ese sistema esa capacidad dentro de la organización de aprender y de modificar muchas veces vemos el cambio como yo creo que nuestra naturaleza humana percibe el cambio como una amenaza.

 

[00:54:02.800]

Hoy como siempre sentimos una fricción al cambio estamos estamos cómodos estamos que todavía no me he encontrado a nadie que diga no no yo he ganado la lotería no la quiero que es un cambio que me va a decir sí entiendo lo que dices pero es verdad que muchas veces el principal problema yo hablando precisamente con Eugenio con Eugenio Molyneux comentaba antes Eugenio me ayuda a entender una cosa que es muy simple muy sencilla y yo creo que esto me va a dar pie a arrancar un poco la tercera fase del episodio de hoy que es un poco aterrizar esto en el mundo real qué cosas qué consejos le podríamos dar a alguien a alguien que quiera impulsar un cambio a alguien que esté en un proceso de cambio y necesite herramientas y necesite ayuda en ese proceso que estoy seguro de que la inmensa mayoría se va a sentir identificado con esto porque estamos en constante constante transformación.

 

[00:55:01.900]

Eugenio me ayuda a entender una cosa y es que si tú miras el cambio el cambio básicamente tiene como dos grandes agentes simplificando mucho. Un agente sería el los agentes impulsores del cambio esos agentes que empujan porque necesitan no quieren que ese cambio se dé y quieren qué quieren que pase ese cambio y perciben a los demás a los que no están dentro de esa energía perciben a los demás como la resistencia la resistencia al cambio y luego esos los otros los de la resistencia.

 

[00:55:38.310]

En realidad no se perciben como resistencia sino que para ellos ese cambio representa una amenaza por las razones que sean y perciben a los otros como avasalladores. Pero es que nosotros eso no lo queremos cambiar porque queremos conservar esto esto esto y esto y esto no lo queremos perder porque está alineado con nuestros valores porque es una cosa a nivel de propósito por las razones que sean. Muchas veces cuando arrancamos un proceso de cambio yo creo que no somos capaces de analizar qué es lo que queremos conservar. Más allá nos centramos tanto en lo que queremos cambiar de lo que queremos transformar que nos olvidamos de poner en relevancia aquello que no queremos cambiar aquellosque aquello que queremos conservar y muchas veces eso es el principal motivo de fricción del cambio.

 

[00:56:34.360]

Qué consejos. Para mí este sería.

 

[00:56:38.120]

Vaya por delante yo creo que para mí esto fue un gran aprendizaje y creo que hay que dar voz también a aquellas personas que no creen en ese cambio y tratar de incorporarlo precisamente. Yo creo que la cocreación en este sentido es muy importante que todo el mundo tenga la oportunidad de dar su visión de poner encima de la mesa.

 

[00:57:02.390]

Pero no sólo a co-creación. Hay otras cosas establecer los canales de comunicación. Recuerdo una de las cosas que hicimos inicialmente fue precisamente el tema de los facebooks de OK.

 

[00:57:17.360]

Hemos hecho esa presentación y ahora vamos a hablar sobre ello o sea que no sé que os preocupa qué habéis entendido que no es complicado para los que no conozcáis la dinámica en Facebook.

 

[00:57:28.900]

Facebook es una dinámica es una mesa redonda es una especie de mesa redonda abierta al público a la participación de forma ordenada. Hay una serie de sillas donde se produce la conversación hay una silla que siempre tiene que estar libre entonces cualquiera se puede levantar del público sin pedir permiso sentarse en la silla libre y de forma auto organizada cualquiera que esté participando de esa conversación se levantará y dejará esa silla libre para la siguiente persona.

 

[00:57:54.680]

Esa es una forma que recomiendo que a todos los que no lo hayas hecho todavía recomiendo que lo hagáis con cualquier excusa bajo cualquier conversación que tengas que tener.

 

[00:58:06.800]

Es una forma muy potente de tener una conversación ordenada en un grupo grande digamos las tres normas son esas.

 

[00:58:17.470]

Una siempre tiene que haber una silla vacía la conversación solo se puede dar en las sillas vale y no se puede hablar desde fuera.

 

[00:58:27.320]

Digamos exacto si alguien que venga 130 levántate apaga y vámonos porque si no es muy fácil que además con nuestra personalidad latina te diría que todavía más. Yo tengo un amigo suizo que flipa con nuestras cenas nos dice cómo puede ser que os entendáis si habláis todos a la vez si es que somos latinos.

 

[00:58:48.040]

En fin sea que estabas diciendo que sí que no que arrojamos con una serie de fútbol.

 

[00:58:51.680]

Exacto. De qué se trata. O sea que no es sólo co-crear no es establecer esos canales de comunicación es antes comentabas lo de los cazadores y avasallada avasalladores los avasallada. La idea de que esto también viene mucho del tema del coaching sistémico y tal que al final esa persona que se está manifestando que no está así si te está diciendo algo no te está diciendo algo sobre tu proceso de cambio sobre las cosas que le preocupan sobre entonces se trata de reconocer eso de integrarlo dentro de dentro del proceso y dentro de lo que se está haciendo.

 

[00:59:34.900]

Y recuerdo Morini estuvo en la casa de desde la casa de Madrid me parece que hace un par de años y uno de las cosas que decía un poco que esa resistencia no percibida es la fricción que hace que la rueda no exacta vaya sigo moviendo el nuevo concepto de fricción y tracción.

 

[00:59:59.920]

Exactamente eso está ahí y es una de las cosas que hace que realmente estás recibiendo feedback sobre el feedback del propio sistema sobre cómo está viviendo ese proceso de cambio. Es uno de los consejos por decirlo de una forma para alguien que esté interesado en impulsar un un es mantente curioso no mantente. Intenta entender qué es lo que hay detrás. No no lo pongas. Bueno no siempre es así. él no se queda e intenta separarlo lo mejor de la persona que se está poniendo vueltas y ver cuál es ese 2 por ciento de verdad no de valor que hay ahí dentro de ese feedback incorporado.

 

[01:00:43.910]

No puede ser. Hay algo que no ha explicado bien puede ser.

 

[01:00:48.580]

No hemos tenido en cuenta esto y utilizado totalmente muchas veces somos autónomos con la ambición de que ese cambio pille tracción y que ese cambio de liderar de alguna forma en muchas ocasiones a mí me pasa. El otro día hicimos una dinámica que me pareció super iluminadora. Que hizo aquí en Madrid Madrid pero hablando de la autogestión como escala la autogestión. Y me sorprendí a mí mismo me conocía un poquito mejor a mí mismo me sorprendí a mí mismo liderando demasiado. No se como decirlo de una forma liderando demasiado poniendo demasiada energía en que la gente hiciese lo que yo quería que hiciese.

 

[01:01:35.150]

De alguna forma se ha aprendido con los años que ya calzo unos cuantos que tenga una personalidad fuerte en el sentido de que cuando yo creo en algo muy azul con esa idea no yo creo en algo y empujo y empujo y empujo y empujo y a veces me cuesta escuchar ese feedback o esa resistencia la vivo como una como una resistencia y compito contra esa resistencia. Y realmente es un muy buen consejo incorporar ese feedback incorporar esa fricción al pop al propio proceso y que forme parte del propio proceso. Exacto.

 

[01:02:16.610]

Es una lucha es una lucha agotadora realmente que una de las cosas que tienen presente el modelo de co-autores que trata el cambio como si fuese una campaña electoral hace un poco la idea es si este es mi plan esto es lo que yo quiero hacer y te vas comunicando comunicando y de alguna forma lo que hay que entender ahí es que hay gente un poco como este tema de la curva de adopción de la tecnología.

 

[01:02:43.100]

Hay gente que son los early adopters los que enseguida lo ven así. Esto va a ser genial no se queda ahí y enseguida se suman pero no todos estamos ahí.

 

[01:02:52.690]

Entonces de alguna forma durante ese proceso de cambio y parte de que tenga éxito lo que haces es crear las oportunidades para que la gente no te te encuentre en el nivel en que está. No digo que dice bueno yo no voy a estar ahí de Caño no sé qué pero si tú necesitas tocar este tema sabes quiero empezar a hacer test de usabilidad de que cuenta conmigo. él no se está poniendo sencillamente no está poniendo lo mejor toda la energía que tú esperabas. Pero está dispuesto bajo las bajo las condiciones que le espera no se sumaría y aportaría también de alguna forma se trata también de entender en dónde está todo el mundo.

 

[01:03:38.360]

Una de las cosas que hacemos es precisamente esta Calders map no es entender dentro de la organización qué nivel de soporte tiene cada uno con respecto al cambio o a las iniciativas que se están haciendo. Entonces teniendo esto en cuenta puedes tener estrategias para ir un poco como un de conversión e inclusive ir llevando a la gente desde una etapa de realización. El cambio lo entiendo y tal hasta estoy ahí en la punta de la punta de lanza hoy liderando una iniciativa o estoy y todos esos pasos intermedios como facilitador de ese proceso de cambio es una de las cosas fundamentales que hay que tener no entender ese contexto y hablarle a la gente en su contexto en su nivel de commitment con la iniciativa.

 

[01:04:34.760]

Creo que también es una parte importante en este tema.

 

[01:04:38.690]

Hablando de consejos y de décadas me parece increíble que no hayamos hablado de switch todavía del libro.

 

[01:04:47.120]

Para mí fue muy revelador ese libro entender también cómo funciona nuestra nuestra mente. En cuanto al cambio en este libro hay una metáfora muy conocida que es la metáfora del elefante y el jinete el jinete que de alguna forma en todo proceso de cambio se dan estas dos fuerzas del elefante.

 

[01:05:08.990]

Es esa inercia del subconsciente el elefante hacia un poco hacia donde quiere o hacia dónde le lleva su acción le lleva su instinto su fe y su intuición y de alguna forma el jinete representa ese componente racional ese componente de hacia dónde quiero ir elefante quiero que vayas hacia allá en un proceso de cambio.

 

[01:05:33.920]

Es importante entender que es muy desgastante muy agotador muy te chupa toda la energía si tú eres un jinete e intentas dominar al elefante por la racionalidad es decir utilizando argumentos racionales no tenemos que ir hacia allí porque los números dicen no la rentabilidad es de un 23 por ciento y deberíamos estar en el 26.

 

[01:06:01.750]

Y esto lo relaciono mucho con ese crear sentido de urgencia y yo una recomendación que me llevé de ese libro y un consejo que siempre que se me presenta una oportunidad en el mundo real es intentar plantear las cosas desde un plano emocional emocional que se pone un ejemplo en ese libro que me parece muy bonito y que siempre lo sacó a relucir porque me parece muy muy revelador una metáfora la metáfora en sí mismo del ejemplo que es que no recuerdo exactamente pero una empresa brasileña de caucho o una simple megacorporación super bestia contrataron a un consultor para mejorar precisamente uno de esos motivos que comentábamos antes.

 

[01:06:50.570]

En ese caso el motivo del cambio era eficiencia de costes y lo que se encontró este consultor fue que había un WAIS había un desperdicio brutal de recursos dentro de la empresa sencillamente porque porque muchos procesos no estaban bien ejecutados o bien o bien diseñados o en algún momento se había perdido la visión de todo eso y lo que hizo este consultor en vez de hacer un excel y una presentación en PowerPoint y juntar al Comité Ejecutivo y a los consejeros delegados delante de una gran pantalla y explicar con datos y analíticas y gráficas en lugar de hacer eso lo que hizo fue llenar una habitación con una gran mesa llenó la mesa con una montaña de guantes era un guante por cada uno de los proveedores que tenían que hacían guantes.

 

[01:07:38.920]

Exactamente eso era una cosa así no es líder y de repente aquello era una montaña de guantes realmente entonces metió a los consejeros delegados y al Comité Ejecutivo y a toda la plana mayor a todo el board de la empresa no los metió en esa habitación y les dijo Mirad esto. Esto es lo que está pasando aquí. Y eso para mí creo que es un aprendizaje muy potente. Es difícil a veces crear sentido de urgencia pero crear sentido de urgencia desde un plano muy racional. Yo creo que todavía es más difícil y esta es una cargadita que yo he cometido y que creo que en la medida de las posibilidades de cada uno hay que tender a hablarle al elefante y no no a satisfacer las necesidades del jinete.

 

[01:08:25.110]

Muchas veces nos entra la idea la idea es trabajar ambos puntos de vista y antes comentaba Es un poco difícil.

 

[01:08:34.650]

Bueno a lo mejor no todas las empresas pueden hacer esto de los guantes pero sí que a nivel de crear y ayudar a crear es sentido de urgencia.

 

[01:08:47.360]

Hay varias cosas que se pueden hacer que están bastante a la mano. La primera son las encuestas de satisfacción o la idea de preguntarle a tus clientes a tus usuarios de tal qué tal nos recomendaría. Nosotros hemos de escoger lo sencillo como eso o sencillamente si entras un poco más en detalle como lo que hacemos nosotros pues si hay que ir a áreas específicas y entender a sacar cosas mucho más accionaba sobre qué hay que mejorar. Otras son entrevistas a nivel individual o coges 300 contenedores que no quieres dar feedback y muchas veces los que menos contentos están con el servicio son los que lo coges y lograba así que te diga lo que y luego eso se lo muestras a la gente que está trabajando ahí porque quieras que no sea una de las cosas que ocurre precisamente con las economías de escala y todo eso es que nos vamos distanciando bastante del resultado final o del impacto final que tienen muchas de las cosas que hacemos.

 

[01:09:49.250]

Esto crea una serie de problemas de motivación y pero aparte de eso no directamente pierdes ese feedback o se hace mucho más largo digamos el que te llega. Entonces acercar eso y mostrarle a la gente la situación y mostrarle la voz de sus propios usuarios o de sus propios clientes cuál es la situación pues es una cosa bastante potente porque estamos preparados para empatizar de alguna forma no es lo mismo que me hablas de que te lo diga y que te muestre cuál es ese impacto. Creo que esas son dos áreas muy sencillas y que ayudan bastante en ese sentido.

 

[01:10:38.600]

Muy buen consejo llevamos un buen rato hablando y ya hemos pasado de la hora. Este episodio va a quedar larguísimo.

 

[01:10:46.610]

Yo no tengo ningún cada uno de tópicos esto podría hacerse si esta época se centra en la entrega de valores y no en tener un no en tener un timing y no ceñirnos en un timing.

 

[01:11:00.740]

Sin embargo sí que me gustaría ir cerrando tiendas. Hemos hablado de muchas cosas y de muchas consideraciones las típicas cagadas que cometemos. Qué cosas hay que tener en cuenta.

 

[01:11:15.260]

Hemos hablado de herramientas de quieres comentar alguna herramienta más que te parezca interesante imprescindible a la hora de enfocar un cambio en una organización una transformación.

 

[01:11:31.360]

Ahí hay una herramienta que a mí me gusta bastante porque sirve precisamente para analizar un poco la situación y para ver a nivel de orden tanto a nivel de la organización como a nivel de los proyectos como a nivel individual donde estamos. O de qué forma pensamos con respecto a lo que sería la organización o el objetivo de la organización. Y es una herramienta que se llama Computing Computing Baldeweg Framework que básicamente lo que busca de alguna forma es entender qué hace un poco un mapa de de dónde te encuentras ya sea al nivel que sea organización o proyecto con respecto a dos áreas fundamentales uno es cuán enfocado hacia afuera o enfocado hacia adentro estás soy estoy mirando lo que necesitan mis clientes o estoy mirando lo que necesito yo internamente dentro de la organización y la otra es cuán enfocado o cuán creativo no estás.

 

[01:12:41.400]

Los dos extremos serían digamos más de proceso de eficiencia hacia abajo abajo y hacia arriba más creatividad flexibilidad adaptabilidad. Todas estas cosas entonces en función de dónde estás y esto te crea cuatro cuatro cuadrantes están muy bien definidos lo que sería la parte creativa o lo que ocurra si no es así las cosas las vamos haciendo a medida que van saliendo pero sería el cuadrante de arriba a la izquierda de arriba a la derecha a la derecha arriba a la derecha enfocado hacia afuera y el creativo adaptativo que es ahí están por ejemplo si lo miras a nivel individual o por errores es muy probable que el departamento de diseño no de I+D estén enfocados ahí estamos somos puntera.

 

[01:13:31.620]

Es cierto que no tenemos procesos no somos súper eficientes eso es que estamos descubriendo es porque estamos entregando un valor a los usuarios. Luego tendrías algo que sería más enfocado hacia afuera pero a nivel de procesos que vendría hacia abajo a la derecha en todo lo que sería más market focus no en plan aquí podrías tener un equipo de ventas no como cliente que es lo que qué es lo que me va a ayudar a adelantarlo en el iPhone que es lo que me va a ayudar a entregarle valor cuáles son mis value proposition cuáles.

 

[01:14:07.580]

Cuáles son las cosas que me van a ayudar a vender mucho profería y mucho proceso. Cuál es el conversiãn REIT que tenemos. Cuál es el costo de adquisición no se queda como muy enfocado. Luego tienes lo que sería a la izquierda arriba lo que llamamos más colaboración o clan que es que es adoptabilidad no vale pero a la vez muy enfocado hacia adentro no es como que trabajemos bien que trabajemos a gusto que aprendamos los unos de los otros que crezcamos. No todas esas cosas. La parte más tribal es la estatura.

 

[01:14:43.020]

Exacto y luego allá abajo de lo que sería más a nivel de proceso y más efficiency lo que sería más cómodo. Cómo logramos funcionar mejor y lo que vendría a ser lo que se gana en una fábrica o no es como cómo logramos reducción de costes reducción de proceso o no que sea repetible constantemente. Qué sucede. Pasar de uno de estos cuadrantes a uno que está justo al lado de una yacentes. Es relativamente sencillo de colaboración pues puedes pasar a un proceso vamos a enfocarnos en cosas no es sencillo. Tampoco de parece sencillo pero es mucho que es mucho más sencillo que pasar a uno que esté completamente en diagonal puesto que pasar de un foco interno a las personas a un foco.

 

[01:15:34.770]

Este proceso clientes tiene mucho más humano. Esta herramienta es fundamental en el sentido de que te ayuda a entender la perspectiva de los demás porque muchas veces los cambios que queremos poner en marcha tocan más de un punto dentro de la organización puede ser algo por ejemplo que como lo que es desarrollo de productos hoy te funciona con ventas o con marketing y qué es lo que mapean perdona.

 

[01:16:10.030]

O sea que te puedes encontrar en cada uno de los cuadrantes a nivel concreto que habría en un post-it que habría escrito en un cuadrante esto podría servirte por ejemplo para entender prioridades dentro de la organización o no a nivel de departamentos o podría servirte de nuevo tiene como varios niveles esto. Esta herramienta la puedes utilizar a nivel de la organización la puedes utilizar a nivel de porfolio de proyectos o no estos proyectos que estamos haciendo donde encajan aquí y a nivel de iniciativas.

 

[01:16:41.650]

Por ejemplo no queremos cambiar cosas pero a qué van enfocados y luego a nivel individual de análisis por ejemplo de los propios roles o de la motivación personal y de alguna forma lo que te ayuda a entender cuál es ese contexto a entender también el rol cómo como líder dentro de la organización una vez que entiendes ese contexto se trata sobre todo de lograr esa conexión entre los radicalmente opuestos. Cómo conciliamos ese foco en un cliente ira con base a tener una cultura de colaboración y que trabajemos juntos bien y la idea es que es algo que constantemente tiene que estar ocurriendo.

 

[01:17:25.570]

Entonces esta es una herramienta que a mí me gusta bastante porque te permite precisamente analizar un poco esas necesidades o motivaciones en muchos casos si mapear siempre superpoderoso verdad mapear y llegar a una pareja a clasificar cosas.

 

[01:17:40.240]

Pero por ejemplo el Journey o sea el caso Marchionne la gran potencia del Gioni es mapear la experiencia al final cosas que están en el sentimiento o en la expectativa de uno a nivel individual una sensación en un pensamiento. Tener eso mapeado te da la oportunidad de poder actuar. No yo creo que esa es la gran potencia del Journey o de cualquier ejercicio de mapping. El remembered es una forma de mapear una hoja de ruta y qué es lo que nos estamos imaginando de tangibilidad un mapa y cómo hemos llegado ahí. Estos ejercicios de mapeo yo también los utilizo mucho.

 

[01:18:15.370]

De hecho el primer mes del filtrarla lo utilizó de muchas maneras muy distintas para aterrizar proyectos para un montón de dinero.

 

[01:18:24.160]

Se trata de entender ese contexto y esta herramienta en particular tiene también men.tal y te permite ver dónde estás ahora y dónde vas a estar aquí. Claro tres meses llevaba seis meses y ver esa evolución y dónde están cambiando qué cosas sí está teniendo un impacto las cosas que estaban haciendo. Este es otro punto importante también ahí hay como menos en mi experiencia he visto como dos aproximaciones al tema del cambio no una que es como muy orientada a resultados. Esto es lo que estamos haciendo por esto y vamos a este objetivo y siguientes derivo que es genial y otra que es más enfocada en el propio proceso.

 

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No estamos cambiando. Esta es la actividad que estamos haciendo no estamos poniendo en marcha no se queda pero empiezas a perder de vista el cual es el resultado final.

 

[01:19:22.480]

Entonces creo que de alguna forma tiene que haber una hibridación entre ambos puntos no porque no puede ser solamente como comentábamos antes la parte lógica o la parte de objetivos resultado no se queda y no puede ser tampoco sólo la parte emocional que estamos pasando por un proceso vital no tiene que ver esta hibridación. La palabra equilibrio en el cambio es como una palabra muy importante que tiene que tener presencia durante durante todos durante todos los momentos ya lo estaba pensando una típica cagada también de compartir una cosa como muy muy obvia a veces no se dice pero creo que es también dedicar tiempo.

 

[01:20:07.220]

De calidad y permitir que todo el mundo pueda dedicar tiempo y reservar horas. No estoy hablando ya de reservar horas de tu tiempo porque al final todo el mundo tiene muchísimo trabajo. Cuál es el principio de Peter el principio de Peter es o no el de Parkinson de Parkinson.

 

[01:20:25.190]

Me acuerdo uno de los dos es que el trabajo del trabajo se expande el trabajo se expande hasta el 100 por ciento de tu tiempo.

 

[01:20:33.500]

De alguna forma tener una reserva de tiempo y de recursos no reserva de pasta o una reserva de queso se institucionalice. Yo creo que ese es un error que cometemos muchas veces que esperamos que la gente haga cosas así que esperamos que los demás cambien y esperamos o esperamos que todo el mundo cambie.

 

[01:20:54.930]

Si no le dedicamos recursos y si no le dedicamos tiempo a una iniciativa así si no podemos sentarnos a analizar dónde podemos mejorar si no podemos hacer todo eso es imposible que pille tracción alguna.

 

[01:21:13.890]

Y eso es uno de los motivos por los cuales dentro por ejemplo de esa coalición que hablábamos antes tiene que haber gente con autoridad o sea al final no te puedes querer ir al gimnasio sino si no basta si no vas tus dos horitas o orita a la semana pues no te vas a poner en forma y también en dependencia de cuán rápido quieras cambiar no necesitas ir más o menos y esto es algo que perdemos mucho de vista.

 

[01:21:41.990]

No esperamos de alguna forma que ocurra si ya no vamos a cambiar nada en cómo estamos funcionando ahora mismo y ocurrirá. No hay que hay que dedicarle tiempo hay que dedicarle esfuerzo energía.

 

[01:21:58.250]

Hay que comunicar muy bien y todas estas son cosas que tendemos a minimizar o a dar por hechas. Y la de veces que precisamente han fallado procesos de cambio. Por eso por falta de comunicación o precisamente no tener tiempo exactamente es clave.

 

[01:22:19.110]

Muy bien José pues oye super agradecido yo creo que ha sido un episodio además me gusta mucho este episodio porque sabes este es un tema que está los exprimes del ocio digital es un tema en el que yo pienso que podemos aportar mucho valor a un tipo de personas pero creo que este tema concretamente es un tema que todo el mundo todo el mundo puede sacar aprendizajes básicos para su vida para su día a día y para sus para su profesión sea cual sea. Entonces nada te agradezco muchísimo toda la aportación de valor que has hecho mucha y muy alta.

 

[01:22:58.290]

Muchísimas gracias. Y cuento contigo para explotar cuando quieras cuando quieras.

 

[01:23:06.760]

Muy bien gracias José y esto es todo. Queridos oyentes solo son una cosita más. Como siempre digo tras escuchar este episodio quieres proponer a alguien como entrevistado porque creas que es afín al espíritu del podcast y que pueda aportar valor. Por favor escriba mía en el mundo real arroba.

 

[01:23:24.240]

Carlos Iglesias punto de info o un DM en Twitter. Carlos Saylor o cualquier otra en Facebook. También sabéis que tenemos ahora la página de en el mundo real. Punto podcast. También nos puede comunicar me podéis tirar mensajes a través de esa página. La única condición es que la persona que propongas no seas tú mismo.

 

[01:23:42.510]

Si vale y hasta aquí amigos este episodio de mi podcast en el mundo real el podcast la experiencia de cliente y Noyce digital. No olvides entrar en Carlos Iglesias punto info barra cero cero porque ahí vais a encontrar un montón de recursos interesantes sobre los temas que hemos comentado en el capítulo del programa los tienes todos ahí recogidos para ti. Muchísimas gracias por escuchar de verdad quiero saber qué piensas que te ha parecido así que me encantaría que me dejes tu feedback tus dudas.

 

[01:24:11.670]

Bien a través de comentarios en mi página o mejor aún a través de un comentario Haití en Google Play la plataforma que utilices me da igual. Acompañado de unas estrellitas majo Estrellita agónico para mí es súper importante porque como sabéis es lo que me va a permitir ganar visibilidad para ampliar aún más esta gran conversación que espero mantener con todos vosotros oyentes. Un fuerte abrazo y os espero en el mundo real.

 

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Carlos Iglesias

Chief Executive Officer & Founder

Agile Digital Intelligence