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E014 – Conceptos Agile: ¿Qué es la entrega temprana y frecuente de valor?

09 Jul. 2018

En el episodio E011 - ¿Qué es Agile y por qué clave en la Transformación Digital de una empresa?, sinteticé 4 conceptos que para mí son de gran importancia a la hora de entender su significado:

  1. Entrega temprana y frecuente de valor
  2. Cross-funcionalidad
  3. Individuos motivados
  4. Mejora continua

Hoy vamos a tratar en profundidad el primero de ellos, empezando por una pregunta clave:

¿Qué es Valor?

 

A continuación la transcripción del episodio:

 

[00:00:00.660] [Carlos Iglesias]

Yo me pregunto cómo puede ser que en pleno 2018, 17 años después de la firma del manifiesto Agile, todavía me encuentre por el camino cadáveres en forma de proyecto en cascada.

¿Cuántas evidencias hacen falta? ¿Cómo es posible que aún no hayamos entendido que no funciona?

Supongo que por la misma razón que hace unos cuantos años leí en el libro “El libro negro del emprendedor” - alguien me lo regaló - donde Fernando Trías de Bes afirma que el 90 por ciento de las empresas cierran antes de cumplir cuatro años.

 

[00:00:40.130]

Me da la sensación de que como especie no somos muy buenos aprendiendo de los errores de los demás, quizá y solo quizá somos un poquito mejores aprendiendo de los propios, aunque esto es una hipótesis. Donde sí somos muy buenos es encontrando excusas. No sé si estaréis de acuerdo. Usamos expresiones como “en el mundo real al final tampoco hay tiempo para pararse a aprender a hacer las cosas de otra manera” o “en el mundo real yo lo que necesito es un precio alcance y tiempo cerrados, es lo que hay”. La cuestión es que en esos casos el mundo real deja de ser un lugar, se convierte en una excusa. Si de una forma u otra eres responsable de la transformación de la compañía donde trabajas aquí encontrarás la manera de desactivar esos pretextos ese portazo al cambio, ese “aquí no se puede”. Este podcast es para todos aquellos que estáis convencidos de que las empresas deben poner al cliente en el centro de la estrategia y a las personas de la organización en el corazón de la misma. Aquí adquiriréis una visión estratégica y a la vez práctica a través de ejemplos y experiencias que os dotarán de argumentos en el idioma favorito de la alta dirección, el lenguaje de negocio.

 

[00:02:00.370]

No sólo hablaremos del qué sino también del cómo. Hoy volvemos a hablar de Agile reflexionando acerca del valor. ¿Qué es el valor? Soy Carlos Iglesias, CEO en Runroom y profesor en varias universidades y escuelas de negocio como Esade, Kschool o BAU. Bienvenidos al décimo cuarto episodio de “en el mundo real”, el podcast sobre Customer Experience y negocio digital.

 

[00:02:51.450]

He decidido que este va a ser el último capítulo de la primera temporada de “En el mundo real”.

 

[00:02:57.960]

Vienen vacaciones y necesito descansar, hacer retrospectiva, reflexionar sobre lo que he hecho hasta ahora, mirar hacia adelante, incorporar aprendizajes. Volveré seguro, cuando aún no lo he decidido. Necesito hacer esa reflexión un poquito. Lo que tengo claro es que voy a hacer un parón en verano.

Os invito a los que no lo habéis hecho o a los que os habéis incorporado al programa desde la mitad, pues que aprovechas para revisar, revisitar episodios antiguos o visitar si no lo has hecho todavía.

 

[00:03:39.760]

En general la valoración que hago ahora mismo es súper positiva. Tengo aquí algunos datos en este medio año. La verdad es que he sido bastante regular excepto un par de entregas que se me torcieron y me las salté como la última, como la de hace dos semanas. He ido publicando bisemanalmente. El de hoy es el. Como decía el décimo cuarto episodio y contando el episodio cero

 

[00:04:07.680]

según iVoox hemos pasado de las diez mil escuchas. Por tanto la media de escuchas por episodio ronda los 670. A mí me parece una pasada. Realmente yo no esperaba tener esta audiencia. Hay cosas a mejorar como la duración media. Pero como digo muy muy contento también con mi propia evolución, como conductor del programa me siento mucho más seguro. Desde los primeros episodios creo que he ganado fluidez, ritmo, estructura definitivamente muy contento y ese síndrome del impostor del que hablaba en el episodio piloto, pues bueno creo que estoy aprendiendo a mantenerlo bien a raya.

Poquito a poquito aunque todavía me queda trabajo por hacer. En fin vamos al episodio de hoy.

 

[00:05:01.960]

Si os parece. Esta reflexión viene del Episodio 11 ¿Qué es Agile y por qué clave en la Transformación Digital de una empresa? 

Para mí Agile lo explicaba a través de cuatro grandes conceptos. El primero era entrega temprana y frecuente de valor.

 

[00:05:19.870]

El segundo era acerca de la cross funcionalidad, el tema de romper los silos funcionales que son el porqué de la metodología en cascada. El tercero era el equipo motivado, las personas motivadas y el último era kaizen, la mejora continua. Entonces bueno me gustaría hacer la reflexión sobre sobre el valor de este primero de los conceptos de entrega temprana y frecuente de valor. Por qué? Porque las cosas valen lo que valen. El valor tiene el valor viene del costo de producción, las cosas valen más porque cuesta más producirlas o valen más si son más útiles?

 

[00:06:13.340]

Entonces me he puesto a revisar las reflexiones que han habido y las discusiones que han habido en el campo de la economía a lo largo de la historia y la verdad me encontré con un debate que me ha sorprendido y que ocupó siglos y que aún hay cierto debate alrededor. Un momento clave de esta historia viene de la mano de la escuela clásica de Economía de Adam Smith, David Ricardo y toda esta gente - que como digo son los máximos exponentes de esta escuela de la escuela clásica - . Entonces a ese nivel esa primera reflexión acerca del valor diferencia entre valor de uso y valor de cambio.

 

[00:06:59.690]

No cree que el valor de uso de un producto resulte económicamente significativo ya que existen objetos que son muy útiles y que sin embargo no se intercambian. El valor de cambio por otro lado pues es aquel que establece cuánto de un producto se debe intercambiar para obtener otro. Permite establecer relaciones entre productos. Y es por ello que resulta económicamente tan significativo. La pregunta es cuál es ese elemento unificador que permite comparar los valores de cambio de diversos productos. Entonces Smith aquí introducen un concepto que sostuvo que el trabajo era la medida del valor es decir desde esta perspectiva la cantidad de trabajo invertido en un producto en un bien pues determina su valor, su valía. En el contexto de toda esta discusión pues es muy conocida la paradoja del valor. No sé si lo habréis oído.

La paradoja también conocida como el agua y los diamantes.

El propio Adam Smith la menciona en su obra “La riqueza de las naciones” y ha sido objeto de estudio por parte de los economistas de diferentes ideologías porque al final aquí hay un componente ideológico muy importante pues como decía durante más de durante más de tres siglos. Entonces la cuestión es imaginamos que llevamos varias horas vagando por el desierto, calor infernal la boca seca como un trapo arrastrándonos por el suelo

 

[00:08:40.430]

esa imagen de las películas de tipo, a punto de morir, muertos de sed a punto de morir deshidratados y de repente una tienda que vende diamantes y botellas de agua. El precio de la botella de agua es 100 veces el del diamante. Qué compraríamos?

 

[00:08:59.120]

Si tuviésemos el dinero claro. Porque esa teoría de que el trabajo como medida de valor no soluciona esta paradoja verdad? Entonces aquí hay varias soluciones. Una que llama la atención es este Marx. Marx desarrolla la teoría del valor trabajo.

 

[00:09:21.200]

Entonces para Marx es complejo esto no me quiero ensalzar demasiado porque aquí hay niveles de profundidad la verdad es que me he tirado horas y he aprendido un montón de Economía y de al menos de ideología económica. Ha sido muy interesante este reset que me ha obligado a hacer este capítulo que en realidad secretamente os digo que es una de las razones por las que hago también este programa, este post verdad, el forzarme un poquito va a salir también de mi entorno habitual y sumergirme en este tipo de conocimiento.

 

[00:09:57.320]

Entonces para Marx decía la magnitud del valor de una mercancía es el matiz, es el trabajo socialmente necesario para su producción, que no está determinado en absoluto por el valor de uso o sea por él por el uso concreto que se da posteriormente a esa mercancía o a la necesidad concreta que satisfaga. Por tanto el valor del agua es normalmente menor que el de un diamante porque el trabajo socialmente necesario para conseguir un diamante es mayor que el necesario para proveerse de agua y ello es independiente de que el agua sea usada para satisfacer una función vital y el diamante no. Trabajo socialmente necesario.

 

[00:10:41.630]

Esto es un componente que en realidad este concepto ha condicionado, es una de las diferencias al final entre el capitalismo y el comunismo. Cómo los individuos colaboran y en base a esa colaboración, ese contexto social desempeñan un trabajo con muchas individualidades a través de muchas individualidades. Está claro que en situaciones de escasez el valor es mayor porque las condiciones de escasez implican un aumento del trabajo socialmente necesario para adquirir o producir una mercancía. Así lo entendía Marx. Así precisamente la escasez de los diamantes implica mucho más trabajo para conseguirlos y por eso son tan valiosos.

 

[00:11:26.740]

Y de la misma manera se explica que en zonas desérticas que se requieren más trabajo para conseguirla el agua sea también mucho más valiosa que en zonas no desérticas. Vaya fumada no? Estoy yendo a la raíz del valor pero es que yo creo que es muy interesante para entender y para acabar entendiendo qué es y qué no es valor, que parece que parece obvio pero me doy cuenta de que no lo es tanto. Desde el punto de vista de Marx en definitiva la paradoja del valor o la paradoja del agua y el diamante pues es sólo un ejemplo del error teórico en que incurrían los economistas clásicos como Smith al confundir y mezclar el valor con el valor de uso y también un ejemplo según él de “fetichismo de la mercancía” en el que incurren estos economistas al intentar deducir el valor de la naturaleza del propio bien de la mercancía.

 

[00:12:28.230]Luego también aparte de esta teoría del valor-trabajo de Marx también aparece la teoría subjetiva del valor, que es la solución que acuña la escuela neoclásica. Digamos que es un poco la escuela que se relaciona con con el liberalismo. Entonces la teoría subjetiva del valor desarrolla la idea de que el valor de un bien no está determinado por ninguna propiedad inherente a éste ni por la cantidad de trabajo requerido para producirlo sino por la importancia que un individuo le da para lograr sus objetivos o deseos. La capacidad de un servicio o producto de satisfacer una necesidad.

[00:13:21.250]

Aunque el agua es una necesidad, las personas no querrán un suministro particular de agua si en su alrededor existen pues fuentes alternativas suficientes. Cuando existen pocas fuentes como en el desierto el valor de una cantidad particular de agua aumenta. Entonces esto se va evolucionando a finales del siglo XIX aparece un concepto muy interesante que es el de la utilidad marginal, dentro de la teoría subjetiva del valor verdad. La teoría de la utilidad marginal dice que el valor de un bien no está determinado por cuánto trabajo se ejercite en su producción - como la teoría del valor trabajo - ni en la utilidad total

 

[00:14:06.790]

más bien su precio es determinado por la por su utilidad marginal. Es decir el primer vaso de agua cuando estamos sedientos nos resulta estrenarme extremadamente útil, nos produce una enorme satisfacción o bienestar. Pero los sucesivos vasos nos aportarán un bienestar mucho menor y llegará a un nivel de consumo en el que nuestra utilidad total no seguirá aumentando por el hecho de que bebamos litros y litros y litros. Se entiende por utilidad marginal de un determinado bien el aumento o la disminución en la utilidad total que nos supone el hecho de consumir una unidad adicional del mismo. Entonces una mayor disponibilidad pues hará decrecer la utilidad marginal y viceversa la escasez incrementará la utilidad marginal de un bien. En definitiva actualmente la defensa del valor como algo objetivamente medible y asignarle prácticamente ha desaparecido.

 

[00:15:14.960]

Hoy el valor se reconoce claramente como subjetivo.

Entonces a esta pregunta de qué es el valor a mí me gusta responder y es una pregunta que suelo hacer en clase “que es el valor?” y hay muchas respuestas distintas pero al final esta subjetividad del valor es ese valor subjetivo que nuestro cliente le da a lo que nosotros entregamos es lo que define el valor.

 

[00:15:41.470]

Otra reflexión que me interesa es la diferencia entre output y outcome. Lo que lo quería poner encima de la mesa también. No sé cómo traducir, me vais a perdonar.

Sé que algunos no os mola mucho que utilice expresiones anglosajonas pero oye, decidme vosotros cómo llamamos output y outcome. No sé. Yo no lo sé traducir.

 

[00:16:01.430]

Entonces los outputs son los resultados de un proceso derivado de la aplicación de unos inputs a un sistema. Estos inputs procesados de una forma concreta determinan ciertos outputs. Los outcomes son la consecución de unos resultados buscados y ligados a un objetivo de negocio y esto es un matiz muy importante relacionándolo con el tema del valor.

 

[00:16:34.850]

El típico ejemplo de esto es la diferencia entre el número de líneas de código que pica un programador y el valor real de un software, del software que produce. Aquí esto me parece una reflexión muy interesante y además también os diría también es cultural. Hay organizaciones donde la cultura está enfocada a outputs y no los outcomes. No sé por ejemplo esa inclinación de los departamentos a que su entregable, el valor que ellos entregan, en realidad son outputs enfocados a o bien hacer reporting o bien justificar su trabajo de cara al resto de departamentos o bien incluso consumir recursos económicos para que no les quiten el presupuesto.

 

[00:17:31.540]

También sucede esto. Es decir a veces me encuentro con que muchas compañías están enfocadas a los outputs. Bien no puede ser ágil si tus procesos no están creados con una clara visión de orientación al cliente final porque eso es precisamente lo que es el valor. Anda que de manera más sutil de enlazar con con este discurso amigo de Customer Experience.

 

[00:17:58.780]

No es ninguna sutileza ni es casual es que está todo relacionado, es que la Customer Experience es la forma en la que tenemos que trabajar pues precisamente la centralidad del cliente a nivel de toda la organización de todos sus procesos de creación. Por tanto por tanto necesitamos identificar qué es valor y sobre todo cuál es el flujo de creación de ese valor y esto no es ninguna movida friki inventada por los “agilistas” ni estoy hablando únicamente de creación de software, estoy hablando de valor. En Lean tenemos el VSM el Value Stream Mapping que es una técnica que se aplica a organizaciones monstruosamente industriales, a fábricas, a la fabricación, a la creación de producto físico, no estamos hablando únicamente de software.

 

Value Stream Mapping

[00:18:59.050]

El VSM, el Value Stream Mapping es un mapeo de todos los pasos tanto de valor agregado como sin valor agregado requeridos para llevar un producto desde su fase de materia prima hasta las manos de los clientes.

 

[00:19:22.090]

El foco pues suele ser mucho en el desperdicio, “muda” palabra japonesa, el waste que utilizamos muy muy comúnmente en entornos ágiles y lean thinkiing. Entonces el Value Stream Mapping se enfoca tanto en el material como en la información que es supercrítica. Cómo fluye la información y cómo son esos procesos. Entonces cuando mapeamos procesos nos damos cuenta de que son transversales al organigrama de la empresa, no siguen las relaciones clásicas departamentales, el orden, no pasa si no sino que afectan a varios departamentos o funciones a la vez o desde comercial producción administración logística etc.. Es necesario dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal siguiendo los procesos Inter funcionales y con una como decíamos con una clara visión de orientación al cliente final. Y esto no significa necesariamente que se anulen las funciones tradicionales de los distintos departamentos, simplemente se trata de poner foco a las interrelaciones entre ellos.

 

[00:20:43.460]

Y ahí estamos de nuevo con la idea de la Cross funcionalidad, verdad? Pero en fin son conceptos que se interrelacionan, es una discusión compleja y probablemente por eso cuesta que cale este discurso en algunos medios.

 

 

[00:21:01.970]

El otro día escuchaba y me llama mucho la atención estoy muy de acuerdo con esta reflexión de César de “la hora Maker”, me hablaba y él decía cómo puede ser que los FabLabs todavía no hayan explotado como se suponía que iban a hacer no ir y él hacía una reflexión muy interesante en el libro que está comentando en el podcast y hablaba  del intelectualismo. Yo pienso que es un mal endémico, oculto y con muy poca visibilidad que tenemos en la sociedad. Es verdad y cualquiera que intente iniciar una conversación compleja con muchos parámetros que no tiende a la simplificación de las visiones y tal se va a encontrar con esta dificultad.

 

[00:21:50.230]

Y probablemente esa es la razón también que comentaba por la cual comentaba al principio que me sigo encontrando todavía muchos clientes que vienen de pegarse un ostión con un piano con perdón con proyectos en cascada y para los cuales hay que hacer una labor didáctica extraordinaria no sólo para que entiendan cómo desarrollar, cómo hacer un diseño de su producto sino también para hacer la venta o sea vender un proyecto ágil es el 90 por ciento labor didáctica. Esto que estoy haciendo ahora mismo aquí en este podcast. La palabra, el poder de la palabra del concepto de toda esta reflexión.

 

[00:22:33.710]

En fin volvamos de nuevo a esa idea inicial de entrega temprana y frecuente de valor porque ahí es donde yo creo que Agile él es realmente rompedor. Todas las metodologías ágiles están enfocadas a la entrega de valor. En el contexto de Agile pues se entiende el valor como software funcionando es decir en el contexto de Agile un funcional no es valor. Valor es lo que es valor para el cliente final y el cliente final sólo puede valorar el software funcionando. Recordemos el séptimo principio del Manifesto: el software funcionando es la principal medida de progreso. No Gantt, no una herramienta de pronóstico digamos, estamos al 40 por ciento de esto que dijimos que íbamos a hacer. El 40 por ciento no tiene ningún maldito valor, lo único que tiene valor es aquello que podemos poner en producción, aquello que podemos entregar, aquello que el usuario puede utilizar, aquello que podemos testear.

 

[00:23:51.420]

Esto es común a todas las metodologías ágiles. No he entrado a hablar de distintas metodologías todavía, tampoco sé si lo haré. No sé si hay interés por parte de la audiencia, mira traslado esta pregunta a la audiencia. En cualquier caso sí que deciros por ejemplo que es Scrum pues se habla de Sprints, esos períodos frecuentes de donde al final de los cuales hay una entrega de valor de software funcionando, típicamente Sprints de dos semanas. En Kanban por ejemplo lo que se trabaja es el flujo de la entrega de valor es decir es un flujo constante de entrega de valor pero ese valor se entiende de la misma manera si bien en Scrum se trabaja con historias de usuario y en kanban no, no prescribe las historias de usuario, se puede trabajar con tareas directamente, el foco es esa entrega de valor y entendido valor como precisamente como algo testeable como algo potencialmente publicable que el usuario puede usar y por lo tanto podemos aprender de ese uso.

 

[00:25:12.140]

Es la forma en la que Agile tiene de comerse el elefante a cachitos. Tú tienes un enorme proyecto, lo puedes dividir como decíamos en el episodio 11 por el primero el análisis funcional de todo, luego todos los wireframes de todo, luego todo el diseño, los colorines y las tipografías de todo.

 

[00:25:28.920]

Luego ta ta ta ta ta y al final programamos y desplegamos. O lo puedes dividir por lo que en Scrum se conoce como historias de usuarios, son funcionalidades que responden y satisfacen una necesidad de nuestro usuario.

 

[00:25:48.270]

Pongo un ejemplo, el ejemplo que suelo poner para explicar esto. Pues imaginemos que tenemos que hacer único e-commerce, pues en un e-commerce podríamos tener por una parte la ficha básica de producto donde encontraríamos la foto de producto con una breve descripción. Esto sería la ficha básica de producto o incluso podría tener el precio o algo así. Podríamos tener una funcionalidad que interesa propia funcionalidad de esa historia de usuario de ficha de producto que fuese valoración de ese producto, el review de ese producto, cuántas estrellitas tiene ese producto y esa funcionalidad pues podría incorporar otra funcionalidad que sea la de votar y así sucesivamente podemos iterar esas funcionalidades, añadir complejidad en las mismas o incrementar la funcionalidad de esa ficha de producto.

 

[00:26:47.210]

De igual manera podríamos tener un listado de productos básico, el típico listado, un gridt de productos pues oye a lo mejor en la primera iteración sólo tenemos 15 productos. Pues ya está con un listado básico con foto y nombre de producto tenemos suficiente. Pero es posible que en otro nivel de madurez del proyecto tengamos 150 productos. Pues igual tendríamos que empezar a pensar en paginar o en filtrar o facetar y a partir de ahí vamos añadiendo funcionalidad de forma iterativa incremental.

 

[00:27:22.130]

A mí me gusta mucho, es muy famosa lo pondré en las notas del episodio, ese slide de Henrik Kniberg que yo siempre pongo en todas mis presentaciones. Ojo hablo de presentaciones, hablo de presupuestos, cuando yo presento un presupuesto a cliente añado un slide que explica que es iterativo incremental y que no es iterativo incremental y en este es Enrik que es un tipo muy lúcido pone el ejemplo. Si tú y tú tienes que satisfacer la necesidad de tu cliente de transporte, tu cliente tiene la necesidad de transportarse imagínate 10 kilómetros cada día para ir a trabajar.

 

[00:27:58.620]

Bueno tú tienes la oportunidad en la primera iteración entregarle una rueda, en la segunda entregarle las cuatro ruedas unidas por sendos ejes y un cigüeñal. En la tercera pues joder qué técnico me he puesto con el cigüeñal, yo creo que he acertado, no sé muy bien qué es un cigüeñal pero me da la sensación de que si. En la tercera iteración decía pues igual pues podrías entregarle esas cuatro ruedas con los dos ejes con el cigüeñal con el chasis. En la cuarta le podrías añadir los asientos, en la quinta el motor y el volante y los pedales.

 

[00:28:33.650]

No es hasta la quinta iteración cuando estamos recibiendo valor, porque a mí no me sirve para nada, no me sirve para absolutamente nada, tener cuatro ruedas con un chasis por muy protegido del frío que esté  y con unos asientos muy cómodos que sean y por muy bonito que sea el diseño del coche no me sirve para absolutamente nada cuando mi necesidades poder transportarme e ir a trabajar a 10 kilómetros de mi casa en un vehículo digamos. Henrik Kniberg explica lo que significa de verdad iterativo incremental diciendo es que en la primera iteración te voy a entregar un patinete o un monopatín te voy entrenando y en la siguiente te voy a entrenar de nuevo que ya se llaman ahora un patinete de toda la vida con su con su manillar y tú vas a ir un poquito más cómodo que con el monopatín que es un poquito más precario.

 

[00:29:29.720]

Pero es que a lo mejor en la siguiente iteración pues a lo mejor puedo cambiar las ruedas, poner un par de ruedas más grandes, incluso un asiento y puede ser sentado en ese monopatín. Y a lo mejor en la siguiente le podemos añadir unos pedales con una cadena que vaya y entonces no tienes que ir pateando el suelo, cosa que es muy incómoda, sino que le podemos añadir incluso unas marchas a esa cadena y al final vas a tener una bicicleta. Y la siguiente iteración le podemos añadir un motor eléctrico a esa bicicleta y la siguiente un motor mucho más potente de gasolina por ejemplo y acabas teniendo una motocicleta. Así hasta que en la última iteración te voy a entregar un coche funcionando. En cada una de esas iteraciones yo te voy a entregar valor funcional. valor funcionando y esto para mí es muy clave. Comerse el elefante a cachitos, en Scrum hablamos de historias de usuario.

 

[00:30:25.700]

La gracia de esto es cómo hacemos para que un equipo multidisciplinar trabaje conjuntamente los UX, los UI designers, los backends, los frontends, la gente de contenidos, los copies, la gente de marketing.

Cómo hacemos para entregar valor de forma iterativa incremental cada dos semanas.

 

[00:30:54.320]

Por ejemplo en Runroom los equipos entregan valor a cliente en aquellos proyectos donde digamos entregamos por Sprints al cliente, entregan valor cada dos semanas pero nosotros tenemos sprints internos de revisión de review o de planificación de una semana por ejemplo o sea al final no se trata de seguir un libro, no se trata de coger el manual de Scrum y seguirlo a pies juntillas porque es que son 16 páginas. Los Scrum guides los podéis leer en media hora.

 

[00:31:34.730]

No se trata de eso, se trata de entender qué significa valor, cómo podemos organizar nuestra estructura formal informal para poder optimizar precisamente ese flujo de creación de valor.

No sólo esos outputs sino también ese outocome final. ¿Cuál es la ventaja de todo esto?

 

[00:32:00.890]

Un poco como cierre del episodio vale, como cierre del episodio de esta reflexión acerca de la entrega de valor frecuente.

¿Cuál es la ventaja de hacer entregas frecuentes y tempranas de valor?

 

[00:32:19.040]

Sin ser muy imaginativos, lo más obvio es que si hacemos así las cosas vamos a poder testear y recibir feedback constantemente.

 

[00:32:35.000]

Esto es brutal la diferencia que yo pueda empezar a testear una propuesta de valor, si se entiende lo que estoy ofreciendo, si la gente está interesada en mi producto y lo compra o no lo compra desde la primera iteración. Porque además podemos ser muy inteligentes y decir oye vamos a hacer que en la primera iteración vamos a ordenar la entrega de valor por lo que vamos a hacer primero lo que más valor aporta a nuestro cliente y vamos a dejar para iteraciones futuras aquello que menos valor le entrega. Entonces de esta forma podemos testear lo que es más importante, lo que más valor tiene y más retorno de valor tiene para nosotros lo podemos testear muy pronto al inicio porque al final de cada iteración vamos a tener algo funcionando. Que es verdad que no va a ser tú y e-commerce completo, no va a ser tu súper y como es con toda la funcionalidad de un e-commerce. Pero os digo en random hemos hecho y e-commerce en cuatro sprints. Hemos hecho el lanzamiento de un producto industrial de venta de un producto de moda en cuatro sprints, cuatro sprints en dos meses hemos entregado un comercio donde ya el cliente podía comprar de punta a punta, podía entender cuál era el catálogo de producto, entrar dentro de una ficha de producto, comprar, pagar hacer el check out y recibir ese producto en su casa.

 

1. Feedback constante

[00:34:01.250]

Y esto nos ha permitido ir integrando ese comercio haciendo test de usuario, incorporando el feedback del Call Center, de las llamadas, de atención al cliente, ir incorporándolo e ir diseñando ese producto maximizando el valor que entregábamos al cliente. Por lo tanto la primera ventaja y la número 1 en la que yo pongo por encima de todo es el testeo y la recepción de feedback sobre lo que estamos haciendo. No esperamos al final a tener todo el ecommerce hecho para lanzarlo y ver si lo que hemos hecho tenía sentido o no tenía sentido, si el nuestro usuario lo necesitaba no lo necesitaba.

 

2. Adaptación al cambio

[00:34:43.730]

En definitiva si le aportaba valor. La segunda ventaja que quiero destacar es que trabajando de esta forma, trabajando de forma iterativa incremental enfocándonos a la entrega de valor iterativa incremental con entregas frecuentes y tempranas de valor el cambio es bienvenido, el cambio es bienvenido.

Por qué?

 

[00:35:04.430]

Porque el cambio va a venir, va va a estar mucho más controlado va a ser mucho menos arriesgado, vamos a minimizar los costes del cambio precisamente porque vamos a poder testear cada uno de esos sprints, cada una de esas entregas de valor y es muy raro que de repente tengamos que pivotar absolutamente todo y tengamos que tirar todo lo que hayamos hecho a la basura o nos demos cuenta de que una decisión que tomamos seis meses no sirva para nada, que eso es lo más probable que te pase en un proyecto en cascada, que desde que empiezas a conceptualizar lo hasta que lo llevas al mercado no puedes validar, no puedes testear, no puedes recibir recibir ese feedback que comentábamos y por lo tanto hacer un cambio en un proyecto así en cascada tan largo y tan tedioso y tan one shot, es una apuesta a un solo disparo, es carísimo porque tienes que volver a arrancar todo el proceso.

 

[00:36:02.380]

Aquí el cambio es bienvenido porque realmente estamos dando baby steps, pasitos poquito a poquito vamos añadiendo valor a nuestra aplicación y entonces podemos el cambio y los cambios que vayan a venir van a ser sobre una parte pequeña de ese valor que hemos ido acumulando entregando de forma iterativo incremental.

 

3. Time to market

[00:36:23.590]

La tercera ventaja que quería comentar es obviamente el time to market.

 

[00:36:28.240]

Si somos capaces de... imaginaos que ese comercio que decíamos antes no es tal sino que en el primer sprint soy capaz de entregarte una landing page con la foto de tu producto, con una descripción muy bien hecha de tu producto. Porque ojo ahora quedado muy bien hecho aprovecho para decir que Iterativo Incremental no quiere decir que te voy entregando mierda y que te lo acabo haciendo bonita de aquí a 4 sprint. No. Al final de cada iteración te voy a entregar software potencialmente publicable. Por lo tanto tiene que estar perfecto de cara al usuario, si se lo voy a publicar al usuario no tiene que tener bugs, no tiene que ser feo, tiene que ser sencillo, lo suficientemente sencillo para que aporte el máximo para maximizar esa entrega de valor, pero no quiere decir que vaya a ser feo o chungo, de acuerdo?

 

[00:37:18.690]

Entonces imaginaos yo cómo plantearía si queremos validar si queremos lanzar un comercial pero no tenemos claro si el producto que estamos lanzando va a tener aceptación en el mercado la estrategia más inteligente desde mi punto de vista sería “Oye vamos a empezar haciendo una landing page”,  una página de aterrizaje o que esa página de aterrizaje sea una plantilla que yo manualmente luego pueda subir distintos productos pero cada uno de ellos con una página y voy a hacer campañas ipersegmentadas que me aterrizan en esa landing. Y en esa Landing lo único que voy a tener es la foto del producto, el texto que acompañe los key benefits del producto, el precio y poco más y poco más y un commenting system si quiere saber si para ti es importante el feedback del usuario para poder definir si ese producto, el pricing, etc. Acceder a los features necesarios que te quepan en un sprint.

 

[00:38:19.350]

Me refiero desde el punto de vista de tu de tu de tu capacidad de producción, de tu capacidad de desarrollo, que eso dependerá de muchas cosas, dependerá del contexto tecnológico, dependerá del expertise de los miembros del equipo, de la cantidad de personas que haya, etcétera, de muchos parámetros.

 

[00:38:40.560]

Si yo soy capaz de validar en la primera iteración en dos semanas de que mi producto tiene aceptación en el mercado, hostia no tengo que esperarme seis meses a validar esto y si no lo válido siempre estoy a tiempo de pivotar y probar si ese mensaje qué es lo que no se entiende, me puedo ir a testear, puedo salir a la calle puedo coger el móvil puedo decirle a la gente “oye te comprarías esto” o puedo hacer una campaña lo que decía una campaña de adwords, una campaña en Facebook que valide si realmente tengo un público objetivo que gastaría el dinero en ese producto antes de ponerme a desarrollar todas las features de un ecommerce que puede ser complejísimo, que puede tener desde un buscador de producto avanzado y facetado hasta puede tener un mapa de tiendas donde puedo encontrar el producto en tiendas físicas, puedo tener una conexión con el SAP, con el CRM, puede tener una parte de intranet, un historial de pedidos, imaginaos lo complejo que puede llegar a ser un e-commerce.

 

[00:39:40.410]

Si yo tengo una forma de validar que lo que el valor final que quiero entregar que es mi producto se va a entender, el usuario, el cliente lo va a comprar, lo entiende. Entiende la propuesta de valor diferencial etcétera.

 

[00:39:55.950]

Yo voy sobre seguro. Yo voy con el rigor de saber que estoy disminuyendo los riesgos de la inversión y no sólo eso sino que voy a tener la oportunidad de empezar a competir antes.

 

[00:40:11.880]

Si es verdad, no tendré ni comer con todo lo que necesito pero a lo mejor puedo suplirlo con mucha gestión manual, telefónica, lo que sea o con una plataforma externa de ayuda hasta que no sea capaz es lo que sea. Ahí entra es parte de la estrategia hay que entender bien el medio y saber por dónde empezar y hacia dónde ir. Por lo tanto ventajas habíamos dicho testear y recibir feedback constante. El cambio es bienvenido.

 

[00:40:38.520]

La tercera ventaja era el Time To Market y la última ventaja que tienen mucho que ver con con todas las anteriores. Para mí es la capacidad de disminuir riesgos sobre desarrollo. Sobre desarrollo que significa? Muchas veces si tú te planteas un proyecto en cascada un pleito ágil donde haces toda la definición funcional al principio la vas a cagar te vas a equivocar. Sabéis que el 60 por ciento de las funcionalidades de un software no se utilizan nunca.

 

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No se utilizan jamás. Nuestros usuarios no las van a utilizar. Muchas veces estamos haciendo sobre desarrollo, no estamos manteniendo la simplicidad al máximo y por tanto minimizando esos riesgos. Entonces si yo desarrollo de una forma ágil, si yo entrego valor de una forma ágil iterativo incremental puedo parar de invertir en cualquier momento si considero que he alcanzado suficiente retorno de valor. Pedo parar al cuarto sprint cuando ya tengo un e-commerce básico si me doy cuenta de que añadir dos Sprints más para enriquecer la funcionalidad con cosas que a lo mejor son commodity me lo puedo ahorrar y me ahorro treinta o cuarenta y cinco mil pavos o lo que sea lo que cueste tres sprints o dos sprints.

 

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En definitiva yo lo que puedo hacer es en un momento dado decir hasta aquí, no me compensa seguir invirtiendo de momento y eso me da una capacidad brutal especialmente cuando… cuanto más importante yo veo que es Agile cuanta más incertidumbre hay dentro del proyecto.

 

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El problema de esto es engañoso, es falsamente falsamente explícito,

 

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esto que acabo de decir porque muchos clientes llegan a Runroom ceyendo que saben exactamente lo que necesitan porque muchas veces pensamos que nosotros sabemos lo que el cliente necesita y en la mayoría de esas ocasiones lo que me encuentro es que ni siquiera le hemos preguntado al cliente qué es lo que necesita.

 

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Ni siquiera hemos invertido tiempo en hacer entrevistas para descubrir insights de usuario, painpoints,  momentos de la verdad y entender bien su Journey para entender cómo podemos maximizar esa entrega de valor. Dónde está. Dónde están los momentos críticos. Cómo podemos ayudarle al máximo.

 

[00:43:26.850]

En fin amigos que queda mucho trabajo por hacer todavía. Decía al principio del episodio me parece mentira que estamos a punto de llegar al 2020 y todavía me encuentro verdaderas aberraciones, verdaderos cadáveres en algunos proyectos hechos en cascada y no pensando en la entrega de valor sino en el output en vez que en output. Y hasta aquí amigos este episodio de mi podcast “en el mundo real”, el podcast sobre la experiencia de cliente y negocio digital.

 

[00:44:08.930]

Muchísimas gracias por escuchar. Ya sabéis que para mí es súper importante saber qué pensáis qué os ha parecido, si os ha aportado algo y especialmente ahora que me voy a tomar un período de reflexión. De verdad os pediría por favor que si tenéis alguna experencia relacionada o simplemente un feedback que queréis dejarme de cara a la siguiente temporada, a  próximos episodios pues ya bien sea con un comentario en la página del episodio que os recuerdo que es carlosiglesias.info/e014 donde por cierto os voy a dejar pues como siempre un montón de recursos de utilidad, documentación de referencia del episodio etcétera.

 

[00:44:47.180]

O mejor aún mejor aún por lo que os explico siempre cuantos más likes tengo en iVoox cuanto más interacción cuantos más comentarios me dejáis dentro de estas plataformas. Sabéis que estas plataformas son esas señas esas señales sociales que diría Marx, esas señales sociales son las que las que les ayudan a entender a qué podcast deben dar más o menos visibilidad. Para mí sabéis que esto es súper importante. Esas estrellitas, esos likes me van a ayudar a ganar esa visibilidad que sabéis que necesito para ampliar más todavía esta gran conversación que espero tener y espero mantener con todos vosotros oyentes.

 

[00:45:33.560]

Un fuerte abrazo y os espero en la próxima temporada de “En el mundo real”.

 

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Carlos Iglesias

Chief Executive Officer & Founder

Agile Digital Intelligence