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Hoshin, OKRs y Estrategia Hoshin, OKRs y Estrategia

E038 - Hoshin, OKRs y Estrategia, con Ángel Medinilla

08 Jun. 2020

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Hoshin Kanri es un marco metodológico creado por Toyota que revolucionó la industria desde los años '90. Me fascina la sencillez de la Matriz X y del concepto de catchball, una técnica colaborativa para definir y dar seguimiento a los objetivos e indicadores a través de los distintos estratos de la compañía. Co-crear, de nuevo, es la clave.

Los OKRs persiguen objetivos muy similares y vienen a ser una versión simplificada y moderna de Hoshin Kanri.

De propósito, de estrategia, de objetivos, de resultados y, en definitiva, de cultura, hablamos con Ángel Medinilla, consultor Lean y Agile, formador, autor, speaker… y un largo etcétera.

 

Explícanos tu background, cuáles han sido tus aprendizajes, tus experiencias y dónde estás ahora.

Durante casi diez años fui project manager en empresas de telecomunicaciones, sobre todo en España, primero empecé poniendo cables por las fachadas y luego acabé poniendo antenas por los montes, osea que tuve la experiencia completa porque estudié telecos. Luego en el 2007, después de un par de primeros intentos que no salieron muy bien, muy quemado del mundo corporativo (y eso ha tenido mucho que ver con mi carrera), dije: “voy a montar una consultoría para trabajar solo y quiero hacer consultoría en gestión de proyectos, porque era lo que yo venía haciendo toda la vida”.

Eso fue en 2007, pero en 2008 me empiezan a preguntar por temas de agilidad y de Scrum y casi no había nadie en España en aquel momento hablando de esto. En aquel momento, y que yo recuerde, estaba Rodrigo Corral que escribía un blog sobre esto, Juan Palacio que tenía un blog y yo creo que ya empezaba a haber un proto grupo de Gmail de Agile Spain en el que estaba J.M. Beas y Xavi Albaladejo; Agustín Jago en la universidad hablaba un poquito de esto... Jorge Uriarte, tambien... los abueletes del agilismo patrio.

Empecé a hacer cursitos y tuve la suerte de que un par de años después aterricé en Ericsson donde hice un proyecto ya bastante grandote. 

Y ahí poco a poco escribí un par de libros, trabajé mucho por Europa, fui a muchas conferencias. En 2013 di el primer salto a Latinoamérica, a Jamaica, de la mano de Rodrigo Corral con un banco, y en 2014 aterricé en Medellín, Colombia, para el Ágiles Latinoamérica y eso fue el inicio de la siguiente temporada de mi vida, porque me abrió Latinoamérica. Y Latinoamérica ha sido algo que me ha cambiado muy personalmente. Y tú has sido muy testigo de ese cambio. Yo antes siempre lo hacía todo con el látigo y con los golpes y con la energía destructora del Kraken. Durante mucho tiempo me describía como el Kraken del agilismo y a la gente le hacía mucha gracia eso, pero parte de mi viaje ha sido darme cuenta de que el Kraken era una energía muy destructiva, muy rompehielos y muy útil, pero para mí también era muy destructivo, no dejaba sitio a nadie. Y pues 2014 / 2018 han sido años de estar mucho allí, pero luego me cansé de aeropuertos y aviones y hoteles y dije: "tengo que poner raíces en algún sitio". Y ganó Barcelona y yo hoy estoy feliz en la que ya considero mi ciudad. Salir a correr y ver el Mediterráneo y tener mi barquito en Ginesta es una cosa tan espectacular, me siento tan privilegiado y tan contento y tan feliz. Y bueno, esto es un poquito mi historia.

¿Con qué estás ahora, Ángel?

El año 2019 casi todo lo que hice fueron cursos de management 3.0, porque paré un poco. Estaba muy cansado de proyectos muy grandes de consultoría que he hecho en Latinoamérica en 2015/18, bancas de 60.000 personas, cinco países...

Ha sido muy formador, muy gratificante. Me siento tan orgulloso de la gente con la que he trabajado y he visto cosas increíbles pero acabé muy cansado. En enero estaba un poco cansado de hacer siempre lo mismo y empecé a desarrollar un programa de liderazgo que estoy haciendo con un par de amigos, Pablo Tortorella y Juliana Betancur, que además hace un programa de liderazgo que será lo siguiente después de Management 3.0, empecé a ver otro tipo de materiales, otro tipo de clientes que podía hacer en Barcelona y más locales.

En enero empecé un curso online; de lo que más me pregunta la gente, qué recursos recomiendas, qué libros buenos hay, es sobre el tema de los OKRs, objetivos y resultados clave. 

Para mí es una de las tres herramientas que más utilizo en mi trabajo como consultor y la gente me dice ¿dónde puedo aprender de esto? Y yo decía, en conciencia, nada que yo haya visto.

Si tú me preguntas, Srum, te digo léete la Scrum Guide, Scrum Primer,  sigue con los libros de Henrik Kniberg, "Scrum y XP desde las trincheras", "Scrum y Kanban: obteniendo lo mejor de ambos", ahí ya tienes para entretenerte. Si quieres seguir luego con el de Mike Cohn de Addison Wesley, es brutal, ahí vas a aprender un montón. 

Pero si me preguntas de Hoshin y OKRs… no sé. 

Así voy a empezar poco a poco un curso de online de Hoshin y OKRs, lo pongo en udemy, hago un grupo de betatesters, me entretengo y ¡pumba! nos ha caído lo del confinamiento.  

Entonces me parece un poquito oportunista el decir pues ahora me paso al online, porque todo el mundo se ha pasado al online, obviamente, y me parece muy bien, pero la realidad es que empecé con ello en enero y hoy lo lanzamos, esta tarde.

Para mí la revolución del Hoshinplan es eso: es alinear a todo el mundo con el ¿para qué?

Creo que la agilidad va de adaptación, de ser capaces de adaptarse al contexto. En ese sentido pienso que la estrategia puede ser también oportunista. Tiene que haber una visión, obviamente, pero también el oportunismo es, desde luego, algo muy interesante.

Tienes toda la razón y no quiero caer en esta gente que dice que este confinamiento, este virus, son un regalo maravilloso y decías: "vete un poco a la mierda". No quiero caer en eso pero es verdad que ha habido una oportunidad de reinvención importante. Es decir, más que una oportunidad, una necesidad: te tienes que reinventar. Y con todo, sigo teniendo un poquito de precaución con el tema del oportunismo por dos cosas. Primero, porque yo durante mucho tiempo dije “no quiero hacer formación online, no me gusta hacer formación online, no creo en la formación online”. Cuando yo me apunto a cursos, luego los abandono y me aburro. Es verdad que la estadística es terrible. El 80/85% de la gente que compra un curso online no lo termina.

Esa no es mi intención. Mi propósito de vida es ayudar a la gente a tomar conciencia. Si no me sirve el curso para que que la gente tome conciencia, no me vale. Es una de las precauciones que yo tenía con el tema del oportunismo. La otra precaución es estoy viendo gente que se está tirando online que dices no debería. Y no quiero tampoco señalar concretamente, pero hay formatos, por ejemplo, plataformas, institutos que se dedican a hacer formación de coaching, que es muy presencial, muy de llevarlo al cuerpo, muy de tocarse y de repente dicen "ahora lo vamos a hacer online”. ¿En serio? A lo mejor tendría que decir “pues no, vamos a capear este temporal como podamos o vamos a hacer otras cosas que se pueden hacer online”, pero algo que llevas toda la vida vendiendo, que tiene que ser cara a cara y tocándose... me preocupa que la gente lo vea como “todo vale” con tal de seguir facturando.

Y sabes además que nuestra industria uno de los males que tiene es el vender papeles y certificados y entonces me preocupa mucho que se vean esos movimientos como “todo vale con tal de vender”. No es eso.

Tu propuesta se llama Hoshing Planning. ¿Qué es?

Es una manera que estamos usando para definirnos a lo que yo creo que es un marco metodológico, porque al final no es una herramienta ni una metodología. El curso que estamos haciendo es de 12 horas en el que pasamos por Toyota Kata, por enfoque solución, por cuadrante de Cobay, en el que metemos Kanban, desarrollo iterativo incremental… Pero sobre todo hay dos componentes importantes que son los dos pilares metodológicos por los que elegimos este nombre: Hoshin Kanri que viene de Toyota y OKRs, que es la metodología que John Doerr desarrolla en Intel y que luego Google hace muy popular. 

Cuando Google publica el libro de "How Google Works" empiezan a mencionar el tema OKRs, cuando luego empiezan a subir varios videos y cuando un día el CEO de Google dice que los OKRs son LA herramienta y cuando Eric Schmidt dice "sin esto no hubiéramos llegado a donde hemos llegado", es cuando todo el mundo se vuelve loco y dice hay que poner OKRs como sea. No sé lo que es, pero ponme cuatro.

Los OKRs te traen algo que es este tema de márcate unos objetivos y a continuación define cuáles son las métricas de impacto/resultado que te dicen que estás logrando estos objetivos. Pero si eso no lo unes a trabajar en ciclos cortos, si eso no lo unes a definir experimentos que son los que te dicen si se mueven los KRs o no y si eso no lo unes a que toda la empresa se alinea y se comunica en tener una estrategia común, entonces lo OKRs pueden caer en muchos fallos que estamos viendo en la industria.

Y ahí es donde Hoshin Kanri, la idea de Toyota de ese catchball que decían los americanos, de pasarnos la pelota entre todos: te lanzo la idea y tú me devuelves la idea, yo te la vuelvo a pasar y jugamos entre todos. La unión con Hoshin Kanri es el objetivo, es el norte verdadero. Esta es la brújula que marca lo que de verdad venimos a hacer aquí todos los días. Aquí no venimos a hacer 8 horas y ganarnos una nómina. Venimos a ayudar a nuestros clientes, venimos a transformar el ecosistema.

Esa idea de volver al propósito, para mí es fundamental. Hemos caído muchas veces en el tema de la cosmética y en el tema del Cargo Cult*. Pero cuando Edgar Schein empieza a definir culturas corporativas y organizacionales y dice que una cultura se define en torno a una visión y unos valores compartidos, eso la gente ha hecho Cargo Cult y lo ha convertido en la porquería que vemos en las webs de misión, visión, valores y lo colgamos en la pared y ¡ya tengo una cultura! Cuántas empresas tienen valores de honestidad, trabajo, esfuerzo y luego están engañando, robando y están haciendo lo mínimo posible.

Creo que tenemos que recuperar el tema de la visión y el propósito y enfocar los OKRs a Hoshin Kanri, es decir, a ese propósito común, ese norte verdadero y esa colaboración entre todos los estamentos de la organización para conseguir un propósito unido, que es la razón por la que existe una empresa. 

Eso es la empresa, no existe para ganar dinero. 

Es como si me dijeras que un hospital existe para pagar impuestos. Claro que paga impuestos. ¿El hospital existe para ganar dinero? ¡No! Ese no es el objetivo del hospital. El hospital es un hospital porque cura gente y el día que un hospital no cure a gente, olvídate de ganar dinero, de pagar impuestos o de pagar la luz. ¿El hospital existe para darle trabajo a los médicos? Porque hay gente que dice que el objetivo de mi empresa es darle trabajo a mí, a mi tribu y a mi familia. Encantador y maravilloso, pero ¡no es el propósito de tu empresa! Y ahí es donde yo, cada vez que abro la conversación con uno de mis clientes sobre cuál es nuestro propósito, cuál es el valor que aportamos, quién es nuestro cliente, qué problema tiene, qué tenemos que hacer nosotros para solucionar ese problema mejor que nadie, parece como muy obvio y... ¡nos da para una semana de debates!

Alucino cuando hay gente que lleva cinco y diez años trabajando en una empresa y no te sabe decir de carrera: este es mi cliente, este es el problema que nosotros solucionamos y lo solucionamos mejor que nadie por esto, por esto y por esto. El día que eso no es verdad, el día que tú no solucionas el problema de tu cliente, o hay gente que lo soluciona mejor que tú, estás en la calle. Y da igual que tu objetivo sea ganar dinero. No puedes ganar dinero sin tu cliente. Hay empresas sin empleados, lo que no hay es empresas sin clientes. 

Para mí el tema de volver al propósito es fundamental, lo perdemos muchísimo. ¿Cuántos equipos Agiles (y me declaro culpable, todos hemos pasado por ahí) no se centran en métricas de velocidad y en hacer todo lo que tenemos en el backlog y en vaciar backlogs? Si al final de la semana en vez de hacer 8 historias de usuario habéis hecho 12, pero esas 12 historias no sirven para nada y no le impactan al cliente y no proporcionan valor, estamos haciendo el doble de porquería, el doble de rápido, que es lo que ha pasado con muchas implementaciones de agilidad, porque nos olvidamos del propósito. ¿Para qué hacemos esto? Para mí la revolución del Hoshinplan es eso: es alinear a todo el mundo con el ¿para qué?

*A aquellos que no sepan de qué estamos hablando cuando hablamos de cargo cult y de Edgar Schein, os remito al episodio 19, donde hablo con Xavi Gost de cultura organizacional. Es uno de mis episodios favoritos y ahí se desambiguarán un par de temas.

¿Qué es la estrategia?

Una persona decía: "si algún día estás en un debate y está todo el mundo muy callado y la gente no participa, pregunta: ¿qué es para vosotros la calidad? Y ya la has liado porque cada uno te va a decir una definición distinta". Con estrategia pasa casi lo mismo.

Para mí la importancia de hablar de estrategia es muy fácil: cuando no le metemos energía a un sistema, el sistema siempre se va al punto de máximo desorden. Si yo no limpio una casa, la casa se desordena y se ensucia. Si yo no le meto energía a la comunicación en una empresa, falta comunicación. Si no le meto energía a la cultura, falta cultura. Donde yo no meto energía, las cosas se van al punto de máximo desorden y de mínima energía. Y en las empresas, y esto va con la estrategia, cuando yo no meto energía a el ¿para qué?, al propósito, al futuro y a la mejora continua, se nos come el día a día.

El business as usual. Estamos todo el día barriendo la casa y pagando facturas. Eso no es lo que vinimos a hacer a este mundo. Si tu vida consiste en barrer tu casa y pagar facturas, replantéate muchas cosas. ¿A qué has venido a este mundo? 

Para mí la estrategia es tener un espacio en el que plantearnos: ¿pero a qué vinimos?

Cuando montamos Runroom hace 15 o 20 años ¿qué es lo que queríamos hacer? ¿Y lo estamos haciendo o nos dedicamos únicamente a barrer la oficina y pagar facturas? Sí hay un día a día, que son esas operaciones en las que todos los días se pagan las nóminas, se pagan facturas, se envían propuestas, pero es muy fácil cuando no le metes energía al sistema, perder el rumbo.

Para mí la estrategia es el rumbo, es esa brújula. Es de vez en cuando decir "oye, tío, saca la cabeza del agua". Estamos nadando, nadando y de vez en cuando saca la cabeza del agua y mira a ver si la isla sigue adelante o te has pasado, porque si te has pasado la isla te queda Océano Pacífico para aburrirte. De vez en cuando hay que sacar la cabeza del agua, decir "un momento, pero ¿a dónde vamos? Y esto nos falla muchísimo. Perdemos el norte, pero nos pasa en la empresa y nos pasa en la vida.

Estrategia no es intención, estrategia es intención y ejecución, es acción, es meter energía.

Respuesta corta a tu pregunta. Estrategia es, de vez en cuando, preguntarse: 

  1. ¿Sigue siendo mi destino el destino que nos marcamos, sí o no? Sí: persiste; No: cambia. 
  2. ¿Estoy en rumbo a ese destino, sí o no? Sí: persiste; No: cambia. 
  3. ¿Qué estoy haciendo para ir avanzando en ese rumbo que tengo?

A alguien esto le sonará a Toyota Kata, a otros que venís del mundo del coaching a enfoque a solución. Y es que todo es un poco lo mismo. Tenemos un montón de cosas que dan vuelta en torno a una idea que para mí es primordial, que es: tengo un propósito en la vida y persigue ese propósito activamente. Eso es estrategia.

Jaume Hugas, profesor de Esade, transmitía una idea muy pragmática: estrategias es donde metes la pasta. Tú puedes tener toda la intención que quieras pero estrategia al final del día es dónde estás invirtiendo, esa es tu estrategia, seas tú consciente o no. Me gusta tu acercamiento porque lo veo como más entrópico, más basado en dónde metes la energía.

Sí, y me encanta la definición de dónde metes la pasta, porque hay veces que tú tienes una estrategia súper bonita en la pared, pero luego pasa el día y la semana y el mes y no has podido hacer nada, pues es que entonces tu estrategia es vanidad. Eso que tienes puesto en la pared de “vamos a desarrollar a nuestros trabajadores, vamos a abrir nuevos mercados, vamos a fidelizar a nuestros clientes, vamos a bajar los costes, vamos a subir en innovación y en competitividad…” Y ¿qué has hecho de todo eso este mes? “Hemos estado muy liados y no hemos podido hacer nada…"

Entonces eso es un ejercicio de vanidad, es Vanity Strategy: misión, visión, valores, colgado en la pared.

La estrategia al final es lo que estás haciendo. Estrategia no es intención, estrategia es intención y ejecución, es acción, es meter energía.

Y de hecho en el Hoshinplan lo que le añadimos sobre todo a los OKRs, a parte de esa capa por encima de propósito y estrategia, es "por debajo" la parte de accionables, que es algo que quizá le falta un poco a los OKRs. Algunos de los enfoques que he visto por ahí es: ponemos unos objetivos, ponemos unos KR y dentro de tres meses te digo "no se han cumplido los KR, son muy malos".

¿Qué hago para mover esos KRs? Y ahí viene la parte de accionables, de hipótesis, de experimentos, de trabajar de una manera ágil, de ir poco a poco entregando cosas, pero al final en cada ciclo decir: ¿se mueven los KRs o no? Y para mí en el shift de un equipo de output (hacer cosas) a impacto (¿hemos movido los indicadores o no?), hay un cambio de cultura brutal.

 

Y te voy a poner un ejemplo: Falabella es una de las empresas con las que trabajé en Latinoamérica. Tienen sede en Chile y sobre todo en la parte de digital empezaron a trabajar de formas ágiles hace mucho tiempo y hace un año o dos les conté el tema de OKRs y les impactó un montón. Cogieron a varios equipos y dejaron de preguntar ¿qué vais a entregar? ni ¿cuál es el roadmap? ni ¿cuándo va a estar esta funcionalidad? El objetivo es vender tarjetas de crédito y al final del trimestre lo que querían saber es si estaban vendiendo tarjetas de crédito o no.

Se les dio mucha libertad a los equipos para decidir. Seis meses después habían triplicado la venta de tarjetas que habían hecho el año anterior y ahí es donde de repente empiezan las revoluciones, porque de repente todo el resto de la compañía dice “¿qué habéis hecho?". Y siempre cuando vendemos una idea tan simple y tan sencilla, la gente piensa: "algo más tiene que haber”. Y no, es juntar a todo el mundo y decirles: este es el problema.

 

Te pongo otro ejemplo práctico, real: Bancolombia. El proyecto que hice con ellos, lo grande fue que lo llevamos a toda la organización, no solamente a las áreas técnicas.

Había un grupo que se encargaba de la parte de cajeros automáticos. ¿Qué estábamos intentando solucionar con los cajeros automáticos? La disponibilidad de la red de cajeros. Pregunté: ¿cuál es el problema de disponibilidad? Que la gente llega al cajero y no hay dinero o está roto o hay un indigente durmiendo, o está sucio o lo que sea. No pueden entrar porque no hay un mantenimiento del cajero. Y cuando empezamos a tirar un poquito del hilo nos encontramos que hay tres empresas proveedoras, una que se encarga de los camiones blindados que traen el dinero, otra que es la que repara el hardware y otra que es la que mantiene limpio el espacio. ¿Qué ocurre? Llegan los del camión blindado y no pueden meter dinero porque está roto el cajero, se van los del camión blindado, llegan los de arreglar el cajero, arreglan el cajero, se van, pero no hay dinero porque el camión blindado no pudo. Vuelve al camión blindado. No pueden reponer porque se ha metido un indigente, o está sucio, entonces se va el camión blindado, llega la empresa de mantenimiento, limpia al cajero, se van. No hay dinero y así seguimos jugando.

Lo que hicimos fue juntar a estas tres empresas y decir: "no vamos a volver a preguntaros si has pasado con el camión, si has limpiado el cajero o si has arreglado el software. Este indicador de la pared es disponibilidad de la red de cajeros y es responsabilidad de vosotros tres, no me contéis más historias. ¡Hablad!"

Tres meses: 62% de incremento de la red de cajeros en todo el país. Nos llama el presidente: "¿qué habéis hecho?" ¡Nada" juntarlos y decirles que se hablaran. Juntar a la gente, decirles que se hablen, ponerles un indicador en la pared y decir: esto es lo que importa. 

 

Por eso cuando John Doerr, el creador de la metodología de los OKRs, escribe el libro lo titula "Measuring What Matters", midiendo lo que importa. Solamente este cambio de dejar de medir costes, esfuerzos, tareas, tiempos y medir impactos, medir en el cliente si esto está solucionando el problema o no, esto ya es una revolución brutal. 

Esto ya cuesta mover una cultura entera, dejar de medir si la gente ficha a su hora y entrega lo que han dicho que tenían que entregar mientras se mueva el indicador de la disponibilidad de la red de cajeros. Si los cajeros están disponibles, yo soy feliz. ¿A qué hora está entrando la gente? ¡Me da igual! 

¿Saben lo que es también como gerente o como mánager la libertad de no tener que estar con el cronómetro en la entrada? 

Solemos pensar que los OKRs nos traen la estrategia. Hoshin es una herramienta de despliegue estratégico. La estrategia es otra cosa, la estrategia es lo que tú defines. ¿Qué otros errores solemos cometer?

El que acaba de mencionar más que un error es una expectativa muy típica. Había gente que me preguntaba: ¿qué OKRs son buenos para recursos humanos? Esto es como decir: he aprendido una herramienta que se llama Scrum, hay una cosa que se llama backlogs e historias de usuario y entonces alguien levanta la mano y dice: ¿y qué historias de usuario serían buenas para mi producto? ¡Yo, qué sé, es tu producto!

Scrum no te dice qué funcionalidades le tienes que poner a tu producto. Ahora bien, si tú tienes un producto y tienes unas funcionalidades, te ayuda a organizarte, a estructurarte, a ir haciéndolo poco a poco y comprobando, pero Scrum no va a diseñar el producto por ti. Seguimos buscando maquinitas que le den a la manivela y la gente no tenga que pensar. No es esto, no es hipótesis reduccionista, algo que me organice la vida y yo no tenga que hacer nada. Lo siento, no es así.

Si tú no tienes estrategia, ese es otro problema. Hay cosas que no te las va a dar la herramienta nunca, ni Hoshin Kanri, ni OKRs, ni Scrum, ni un serrucho.

Si no hay madera, el serrucho te va a servir de muy poco: no hay estantería porque el objetivo al final no es comprarte un serrucho y aprender a usar el serrucho, ni siquiera es tener una estantería. El objetivo es que tienes todos los libros tirados por el medio y los quieres tener organizados y se te ha ocurrido que una solución es una estantería.

Los dos errores clásicos que se cometen en OKRs es que yo hago unos OKRs para mí, en mi mesa, en mi esquina, en mi departamento, en mi equipito, de mi área, de mi grupo y me olvido del resto de la compañía. Es verdad que hay gente que dice que no puede imponer los OKRs a toda la organización, no tiene esa capacidad de convencer, ¿cómo hago para convencer a todo el mundo? Y eso es otro problema, que es el problema del cambio cultural y de la gestión del cambio, etcétera.

Pero lo que no podemos es suboptimizar. Fred Kofman lo explica fenomenal en Conscious Business Coaching tiene un ejemplo de fútbol que es demasiado bueno: imagínate que tú tienes un equipo de fútbol y le dices al portero: "te voy a pagar según los goles que te meten. Tú primero cobras 100 millones, pero por cada gol que te metan te quito un millón." 

Y luego al delantero le dices: "yo te pago por los goles que metes. Tú no cobras nada, pero por cada gol que metas te pago un millón". Pues ese equipo va a ganar muy pocos partidos, porque para empezar tienes un delantero que prefiere perder 53 a 54 que ganar 1 a 0. Porque si gana 1 a 0 gana un millón. Si perdemos 53 a, 54 ha metido 53 goles, gana 53 millones. Ese es el problema de la suboptimización.

El delantero está trabajando para el delantero, no para el equipo. Y luego tienes un portero que prefiere que perdamos 0 a 1, que ganemos 54 a 53. O sea, tienes dos personas que prefieren perder. Y lo que es peor, nos quedan cinco minutos de partido, vamos ganando 1 a 0, le dices al delantero que baje a defender y te dice que "ese no es mi trabajo. Yo todavía podría meter otro gol. Yo me quedo aquí arriba". El equipo no funciona porque el propósito del equipo de fútbol no es que al portero no le metan goles y que el delantero meta muchos, es ganar partidos.

¿A qué quiero llegar? Al error de la suboptimización, al error de que cada parte de la organización trabaja en lo suyo. Para mí la grandeza de Hoshin es alinear, empezando por el equipo de dirección.

Cuento mucho la metáfora semi real de que un día, en una reunión de un equipo de dirección, me preguntan que cómo lo habia visto y mi respuesta fue: he visto mucho director y poco equipo. Lo llamáis equipo de dirección, pero yo no veo al equipo por ningún lado. Yo veo un director de operaciones que se levanta y habla de la estrategia de operaciones, del presupuesto de operaciones y de las necesidades de operaciones. Y se sienta. Y ahora se levanta la directora de marketing y habla del presupuesto de marketing, del plan de marketing y de las necesidades de marketing. Y se sienta. Y luego se levanta el director de ventas y habla del plan de ventas, del presupuesto de ventas y de los objetivos de ventas. Y se sienta… ¿Y el equipo? Lo que quiero es tirarle a este equipo de dirección de una empresa un problema: hemos perdido el mercado latinoamericano, hay que recuperarlo, ¿cómo lo hacemos? Y que el de operaciones, el de ventas y la de marketing se miren entre ellos y entre todos generen un plan que resuelva ese problema. Ahí es donde tenemos un equipo. 

El error clásico de OKRs es que en operaciones se hacen los OKRs de operaciones y en marketing se hacen los OKRs de marketing y en ventas se hacen los de ventas. Para mí la herramienta no es para eso. Dicho lo cual, hay veces que también he aprendido a utilizar el dial de exigencia.

Si estamos empezando, transige con que los tenemos todavía muy separados, en algún momento los agentes de cambio de esta organización y los que sean facilitadores, los estrategas de esta organización, tienen que entender que la capacidad de ejecución de estrategia de la organización está muy mermada si cada uno está tirando por su lado y si cada uno tira de una cuerda distinta.  Tenemos que tirar todos de la misma cuerda. Ese es el error clásico.

¿Qué es OKRs? ¿Cómo los sintetizarías?

Fred Kofman dice "Tu trabajo no es tu trabajo". Tú le preguntas a un programador: ¿cuál es tu trabajo?  y te dice: programar. ¡No! Eso es lo que haces todo el día, pero tu trabajo es hacer feliz a un cliente de alguna manera y programando tienes que conseguir hacer feliz a ese cliente. 

Para mí OKRs es una metodología que te permite eso, que la gente, aparte del trabajo que hace todos los días, sepa cuál es el objetivo. Y esa es la O de OKR: ¿qué estamos intentando hacer aquí? Y luego existe una parte que es KR (Key Results) que es ¿cómo sé que estoy logrando ese objetivo?

Un ejemplo que utilizo mucho últimamente es el del autobús que va de Barcelona a Madrid. El objetivo es llegar a Madrid. ¿Cuál es el indicador clave? Tú haces un proyecto: hay que hacer 600 kilómetros y la velocidad media va a ser 100 kilómetros por hora y el consumo va a ser de 10 litros a los 100 kilómetros, por tanto 60 litros.

Cuando preguntas: "¿cómo va el proyecto?" 
La organización tradicional te dice: "llevamos tres horas, hemos recorrido 350 kilómetros cuando la previsión era 300 y hemos consumido 26 litros de combustible, cuando en teoría íbamos a haber consumido treinta”.
"Ah, pues entonces el proyecto va fenomenal. Y ¿cuál es el último pueblo que hay pasado?"
"Perpinyan"
"¡Pues vais en dirección contraria!"

Porque estás midiendo KPIs, Key Performance Indicators. Todo el mundo piensa que las métricas estratégicas son KPIs porque ya asumimos que métrica igual a KPI. La P de KPI es perfomance rendimiento. Estás midiendo el rendimiento del autobús y el autobús está rindiendo a tope, pero en dirección contraria.

El objetivo no es consumir poco combustible, el objetivo no es ir muy rápido. Y es buenísimo que vayamos muy rápido y consumamos muy poco combustible, pero el objetivo es llegar a Madrid. Por tanto, ¿cuál es el indicador clave? Distancia a Madrid. Distancia Madrid eran 600 y ahora 938, pues fatal, el proyecto va muy mal. Esa es la métrica clave, la que me dice si estoy logrando mi objetivo.

OKRs es montar todo un marco metodológico y abrir conversaciones en la organización sobre qué es lo que importa, cuál es la estrategia, qué estamos intentando lograr y cuál es esa métrica, una o dos o tres, pero no mil y no métricas de rendimiento, de coste, de esfuerzo. Cuál es la que de verdad nos dice que estamos logrando el objetivo.

 Si consigues solo eso ya es una burrada, pero en Hoshinplan estamos metiendo muchas más cosas: conversaciones, alineación, estrategia, pequeños pasos. Así que os invito a seguir investigando sobre el tema porque para mí es una de las tres herramientas que más he utilizado con diferencia en mi trabajo como consultor y de las que más beneficios me ha traído.

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Carlos Iglesias

Chief Executive Officer & Founder

Agile Digital Intelligence