R088 - IA, producto y el futuro de los equipos, con José Ramón Díaz

Durante más de 20 años, Agile ha sido la forma dominante de organizar equipos y construir producto digital. Pero cuando una inteligencia artificial puede generar en horas lo que antes requería semanas de trabajo, cuesta no preguntarse si las reglas del juego siguen siendo las mismas.

Hoy me acompaña José Ramón Díaz, más conocido como Joserra. Lleva más de 14 años ayudando a equipos y organizaciones a trabajar mejor: ha sido agile coach, consultor, profesor, emprendedor y responsable de producto. Y ahora está explorando de primera mano cómo la inteligencia artificial está cambiando la forma en la que construimos software, tomamos decisiones y organizamos equipos.

En este episodio hablamos del supuesto “fin de Agile”, de cómo la IA transforma el rol de product manager, de qué ocurre cuando puedes hablar directamente con el código y de por qué quizá el gran cambio no está solo en la tecnología, sino en cómo rediseñamos nuestras organizaciones.

También hablamos de ética, de management, de autonomía y de algo que cada vez pesa más: cómo convivimos con herramientas capaces de alterar profundamente nuestra manera de trabajar.

Si trabajas en producto, tecnología o liderazgo de equipos y sientes que estamos entrando en una nueva etapa, este episodio es para ti.

¿Qué quieres que sepamos de ti?

Creo que es importante que la gente entienda desde dónde habla cada persona. Yo soy ingeniero informático, así que disfruto muchísimo todo lo que está pasando desde el punto de vista tecnológico.

Al mismo tiempo, soy padre de tres hijos y eso también hace que mire el futuro con cierta preocupación. Tengo esas dos tensiones conviviendo constantemente.

Llevo unos 14 años trabajando por mi cuenta ayudando a organizaciones a ser más ágiles. Empecé en el mundo Agile cuando todavía ni siquiera estaba muy claro qué era un Agile Coach.

Venía de trabajar con agilidad en Biko y decidí empezar ayudando a empresas a desarrollar mejor software. Primero monté una empresa llamada Inspira y poco después me incorporé a Agilar, donde pasé muchos años acompañando a organizaciones en procesos de transformación.

Trabajé en Bélgica, en grandes transformaciones de bancos y telecos, y también con muchísimas empresas de producto digital. Aproximadamente el 75% de mis clientes han estado relacionados con producto digital.

Con el tiempo me he convertido en un perfil muy generalista. Soy capaz de sentarme con desarrolladores a programar, pero también con equipos directivos a trabajar estrategia.

Y curiosamente, todo ese recorrido tan transversal me resulta muy útil en el momento actual.

¿Por qué hablar del fin de Agile?

Es una conversación que llevamos tiempo teniendo dentro de la comunidad.

Hace unos años empezó a notarse una caída importante en el negocio alrededor de Agile. Dejaron de contratarse Scrum Masters, Agile Coaches, proyectos de transformación… y mucha gente empezó a preguntarse qué estaba pasando.

Creo que hay varias razones.

La primera es que se vendió muchísimo humo. Muchas empresas estaban pagando grandes cantidades de dinero sin ver un retorno claro. Se vendían prácticas y ceremonias, pero no impacto.

La segunda es la llegada de la IA. Mucho presupuesto que antes iba destinado a transformación o consultoría se ha movido hacia exploración e implementación de inteligencia artificial.

Ahora bien, creo que justamente en este momento la esencia de Agile vuelve a ser más relevante que nunca.

La primera frase del manifiesto ágil dice: “Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software”. Y eso es exactamente lo que estamos haciendo ahora mismo.

Estamos intentando entender cómo construir mejor producto utilizando inteligencia artificial.

Los valores siguen teniendo sentido. Lo que creo que va a cambiar radicalmente son muchas prácticas.

Hay prácticas que prácticamente han caducado y otras que ahora son más importantes que nunca. Por ejemplo, todo lo relacionado con testing automático, validación o diseño guiado por pruebas gana muchísimo peso.

Porque si ahora podemos ir mucho más rápido, más vale tener mecanismos sólidos de verificación.

“Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”. ¿Cómo interpretas eso hoy?

Creo que hay varias capas.

Por un lado, toda la industria de la IA está construida sobre muchísimo trabajo invisible. Hay miles de personas detrás entrenando sistemas, revisando outputs, etiquetando datos… muchas veces en condiciones bastante precarias.

Y ahí claramente la herramienta está por encima de las personas.

Luego está la otra perspectiva: cómo usamos estas herramientas dentro de nuestros equipos.

Nos estamos encontrando con herramientas potentísimas, pero que todavía fallan muchísimo. Constantemente nos recuerdan que no debemos confiar ciegamente en ellas.

Al final quienes detectan esos errores siguen siendo las personas.

Y ahí entran cuestiones fundamentales: ética, impacto, responsabilidad.

¿Estamos usando estas herramientas para mejorar realmente las cosas o simplemente para acelerar?

Esa conversación sigue siendo profundamente humana.

Hay empresas midiendo productividad por cantidad de tokens consumidos.

Es exactamente el mismo error que cometíamos cuando medíamos productividad por líneas de código.

Consumir más tokens no significa generar más impacto.

La pregunta importante sigue siendo: ¿esto está generando valor?

Porque si no entendemos para qué hacemos las cosas, volvemos a caer en el mismo problema de siempre.

¿Qué aprendiste de Arimidori?

Arimidori partía de una idea: los equipos directivos dedican muy poca atención al diseño organizacional.

La llegada de la IA nos hizo replantearnos muchas cosas.

Empezamos a preguntarnos si determinadas capas de gestión de información, coordinación o reporting podían ser asumidas por sistemas agénticos.

Imaginábamos estructuras donde la estrategia y las operaciones estuvieran conectadas por agentes capaces de amplificar o atenuar información.

De hecho, ya hay CEOs explorando modelos donde grandes capas de management intermedio desaparecen y la información fluye directamente mediante sistemas de IA.

Dependiendo de cómo se utilice, puede convertirse en una herramienta de control brutal o en una forma de dar mucha más autonomía a los equipos.

La clave está en cómo construyes la estrategia y cómo fluye la información.

Mi visión siempre ha estado más relacionada con autoorganización y sociocracia: reducir burocracia y aumentar autonomía.

Pero evidentemente estas herramientas también pueden utilizarse para reforzar modelos muy verticales.

Como product manager utilizando IA, recuerdo que me contabas cómo hablabas directamente con el código.

Sí, y creo que esa es una muy buena metáfora: tener conversaciones con tu producto.

Como product manager, antes necesitabas constantemente intermediación técnica para entender determinados comportamientos del sistema.

Ahora puedes preguntarle directamente al producto.

Por ejemplo: “¿En qué momento se valida esta funcionalidad?”, “¿Cómo está funcionando esta parte?”, “¿Qué dependencias tiene esto?”.

Y obtienes respuestas inmediatas.

Eso cambia muchísimo la relación con ingeniería.

No porque sustituya a los desarrolladores, sino porque facilita conversaciones mucho más profundas y rápidas.

Puedes moverte desde estrategia hasta detalle técnico prácticamente en tiempo real.

¿Por qué cuesta tanto rediseñar organizaciones?

Porque casi todas las organizaciones viven atrapadas en el día a día.

Y porque históricamente no hemos dado suficiente importancia al diseño organizacional.

En tecnología sí hemos avanzado más gracias a ideas como Team Topologies o la ley de Conway.

Sabemos que el software refleja la estructura de comunicación de quienes lo construyen.

Por eso entendimos que para construir mejor producto necesitábamos mejores organizaciones.

Ahora la IA introduce algo nuevo: sistemas capaces de adaptarse.

Y eso puede cambiar muchísimo las reglas del juego.

Curiosamente, estamos empezando a hablar de gobernanza de agentes y de cómo organizarlos.

Y muchas de las conclusiones sirven también para personas: objetivos claros, autonomía, límites bien definidos.

¿Crees que el impacto en los equipos será gradual o disruptivo?

Para quien lo vive directamente puede ser muy disruptivo.

Pero a nivel industria creo que será más gradual de lo que pensamos quienes estamos muy metidos en esto.

Van a cambiar los roles, las dinámicas y las configuraciones de equipo.

Por ejemplo, creo que los equipos de plataforma van a ganar muchísimo peso.

Y algunos roles relacionados con habilitación o soporte probablemente se transformen radicalmente.

También cambiarán los equilibrios internos de los equipos.

Hay perfiles muy especialistas cuyo trabajo puede automatizarse parcialmente.

Pero otros roles relacionados con cohesión, gestión de conflictos o conexión humana probablemente ganen relevancia.

¿Puede una IA ser realmente miembro de un equipo?

Creo que todavía estamos explorándolo.

No sé si tiene sentido hablar de la IA como miembro del equipo o simplemente como una herramienta extremadamente sofisticada.

Pero sí creo que estamos construyendo algo distinto a las herramientas tradicionales.

Sistemas que mantienen contexto, cierta identidad y capacidad de adaptación.

Aun así, hoy seguimos muy lejos de confiar plenamente en ellos.

La cantidad de contexto humano que manejamos las personas en una conversación es inmensa y eso todavía no está llegando realmente a los sistemas.

Lo importante ahora mismo es explorar.

Estamos en una fase donde toda la industria está intentando entender qué puede hacer realmente esta tecnología.

Pero hay algo que no deberíamos perder de vista: seguimos construyendo para personas.

Y eso sigue siendo central.

¿Cómo generas impacto?

Creo que ayudando a las personas a ver las cosas desde perspectivas diferentes.

Muchas veces el cambio real no sucede porque impones prácticas nuevas, sino porque alguien empieza a interpretar la realidad de otra manera.

Cuando eso ocurre, las prácticas vienen después casi de forma natural.

En estos años, las relaciones más valiosas que he construido con clientes han sido precisamente esas: conversaciones que cambian la forma de mirar.

¿Te queda algo importante por decir?

Sí.

Creo que tenemos que ser mucho más conscientes del impacto de todo esto.

La IA es fascinante y nos permite hacer cosas increíbles.

Pero también tiene externalidades muy fuertes.

Necesitamos hablar más de ética, de impacto social, de condiciones laborales, de concentración de poder y de qué consecuencias tiene todo esto.

No solo preguntarnos qué puede hacer la IA, sino también qué efectos está generando.

Esas conversaciones son igual de importantes.