R089 - Claridad de dirección, con Caroline Ragot

¿Qué quieres que sepamos de ti?

Llevo 15 años haciendo producto y me encanta, cada día más. Es un aprendizaje continuo que siempre lo ha sido, y ahora con la IA aún más. Lo que me gusta del producto es que lo veo como el vehículo para crear el cambio: el cambio de hábito, la solución de problemas de manera distinta, el impacto real.

Mi primera experiencia fue hacer móviles para personas con discapacidad visual. Ahí lo del impacto fue muy claro, porque de repente le das autonomía y calidad de vida a través de un producto a muchísimas personas. Éramos una pequeña startup en Cataluña, unos 15 personas, y competíamos con los gigantes americanos —Nuance era la empresa más grande— y ganábamos a menudo los concursos contra ellos.

En una conferencia en San Diego, alguien con discapacidad visual buscó mi nombre entre los asistentes para decirme: "Por primera vez he podido enviar un SMS a mi nieta gracias al móvil." Trabajas todo el día para hacer algo y lo ves: eso es impacto. Ese es el hilo conductor de mi carrera y de por qué quiero seguir haciéndolo tanto tiempo como pueda.

¿Qué tienen en común todos los contextos en los que has hecho producto?

He hecho producto para B2C, B2B y B2B2C, para industrias muy diferentes, y lo que cambia es el contexto. En B2C —pasé ocho años en Infojobs, que fue una escuela increíble— buscas retención de usuarios y engagement, con técnicas de growth muy específicas. En un marketplace priorizas la liquidez del contenido y los efectos de red. En un SaaS enterprise tienes clientes que quieren que soluciones específicamente cada uno de sus problemas; el gran reto es no caer en el custom development, porque si lo haces tu producto se convierte en un Frankenstein. En salud digital mides outcomes clínicos: ensayos con grupo de control y mejora real en la salud de la persona.

Lo que mides, lo que haces y el contexto cambian. Pero algo no cambia: al final estás aquí para solucionar problemas de personas reales de una manera que genera negocio. Los principios fundamentales son siempre los mismos.

Lo más importante en todos estos contextos es pasar tiempo con tus usuarios y escucharlos de primera mano. En Infojobs, mi equipo se ponía en la cola del INEM con prototipos para hacer tests de usabilidad. En B2B es más difícil —dependes del partnership con el equipo de ventas y de Customer Success—, pero la clave es que desde producto escuchas el problema desde un ángulo diferente. A veces eso te lleva a una solución completamente distinta a la que el cliente, con toda la buena intención, pensaba que necesitaba.

"La estrategia no solo es qué hacemos. Es mucho qué es lo que no hacemos." — Caroline Ragot

¿Cómo cambia quién sea la propiedad de la compañía en la forma de hacer producto?

Creo que es algo del que no hablamos lo suficiente y es muy importante, porque las decisiones de producto dependen enormemente de qué significa generar negocio para esa empresa.

Si eres una startup financiada por capital riesgo, esperan multiplicar su inversión por diez como mínimo. No buscan una optimización que aumente la conversión un 3%; buscan que abras otro mercado o que hagas una apuesta más arriesgada pero con mayor impacto.

Si la empresa ha sido comprada por un private equity, la historia es diferente. Esperan multiplicar por dos o tres en tres o cuatro años. El foco está en optimizar el EBITDA: cómo maximizas ingresos a corto plazo o cómo eficientas la organización para reducir costes. Puede significar hacer el panel de administración más self-serve para reducir la carga de Customer Success y liberar ese equipo para generar más ingresos.

Si cotiza en bolsa, es quizás lo más complicado. Tienes que mostrar crecimiento trimestre a trimestre —entre un 7 y un 15% year over year— y a la vez vender una narrativa de rentabilidad a largo plazo para que los inversores sigan creyendo. Cuando sales a bolsa te conviertes en una entidad financiera. Las últimas semanas de cada trimestre a veces implican depriorizarlo todo para buscar quick wins que sostengan el stock price.

Y si es una empresa bootstrappeada por un fundador privado, depende totalmente de lo que quiera esa persona. Puede que busque un lifestyle business sostenible, o quiera prepararse para vender, o para salir a bolsa.

Nada de esto está bien o mal. Es simplemente lo que se espera de quienes son dueños de la empresa, y las decisiones de producto deben responder a eso.

"La visión de producto es ver el futuro: cómo van a cambiar los comportamientos de tus usuarios y cómo vas a solucionar sus problemas de manera distinta. Ahí no hay métricas." — Caroline Ragot

¿Dónde se rompe la comunicación entre producto y negocio?

La discusión se rompe cuando no hay una estrategia clara. Como equipo directivo, para llevar la compañía al siguiente nivel necesitas un mapa, una dirección y un destino. Si no lo hay, todo el mundo tira por su lado, y además los directivos tienen mucho ego que hay que gestionar.

Desde producto, siempre me enfoco en definir la estrategia y la visión de producto, y en hacer los arbitrajes estratégicos: esta decisión tiene este trade-off, ¿queremos ir a este mercado o al otro?, ¿esto es más importante o menos importante? La única manera de resolverlo es tener en un mismo sitio las grandes prioridades estratégicas y hablarlo entre todos.

Si hablas por separado con el director comercial, el técnico y el de marketing, en cada silo todo es súper importante. La pregunta que tienes que conseguir que aflore es: ¿da más o menos impacto que las otras cosas? Y esa conversación solo puede ocurrir con todas las partes en la misma mesa. La estrategia no solo es qué hacemos; es mucho qué es lo que no hacemos.

"Tu trabajo como líder es multiplicar el talento que tienes en tu equipo, crear las condiciones para que consiga los objetivos. No es gestionar el trabajo de todo el mundo." — Caroline Ragot

¿Qué es la visión de producto y cómo se construye?

Primero tienes que tener una visión y estrategia de compañía: cómo vamos a ganar en este mercado. A partir de ahí, la estrategia de producto empieza por la visión.

La visión es ver el futuro: cómo van a cambiar los comportamientos de tus usuarios con el contexto que habrá y cómo vas a solucionar sus problemas de manera distinta. Un ejercicio que me funciona mucho es la nota de prensa del futuro. Lo proyectas al 2030 o más allá y escribes lo que diría un artículo de prensa sobre tu producto: qué dice el usuario sobre cómo ha cambiado su vida. Hice este ejercicio en salud mental digital imaginando a una psicóloga siendo entrevistada sobre el impacto del DTX en su práctica. Esa visión luego guiaba todas las decisiones de producto.

La visión de producto no tiene métricas. Es ver qué va a pasar, liberarte de la optimización para visualizar cuál será el futuro. Piensa en el taxi: antes llamabas a una tarjeta y levantabas la mano en la calle. Ahora ves el cochecito moviéndose en tiempo real. La visión no es la feature del GPS, es el sentimiento de saber exactamente cuánto falta. Es el comportamiento que cambia.

Esto no significa que dejes de atender las urgencias del día a día. Las harás, pero todo lo que construyas lo harás sabiendo que la visión va en una dirección. Poco a poco irás acumulando hacia ese destino. La visión no es "quiero aumentar la retención del 20 al 30%". Eso no es visión, tampoco es estrategia.

¿Por qué tantos equipos miden lo que entregan en lugar del valor que generan?

Si le preguntas a cualquier persona, te dirá que entiende que el impacto es más importante que la actividad. Nadie va a decirte lo contrario. ¿Por qué no actuamos así entonces?

Porque somos humanos. En tecnología hay incertidumbre, y la incertidumbre genera ansiedad. La manera de controlar esa ansiedad es ir hacia la predictibilidad. Si dices "voy a lanzar tres campañas de email" o "voy a lanzar esta feature", eso te da una sensación de control. Es una sensación falsa, porque al final no controlas el resultado, que es lo más importante. Pero al menos controlas algo, y cuando hay presión eso tranquiliza. El problema es que cuando optimizas para la ejecución, tomas decisiones técnicas y de diseño para entregar on scope, on time, on budget, que no necesariamente son las que generan más impacto.

También hay pereza intelectual. Estar en la acción da sensación de progreso, y la sensación de progreso hace creer que llegarás mejor al resultado. Piénsalo como alguien en el agua haciendo muchos gestos: mucha actividad, probablemente ahogándose. Alguien que da dos o tres brazadas precisas llega al otro lado. Lo que hay que hacer es aceptar perder el control. Y eso no es fácil. Pero ser líder no es fácil.

¿Qué amplifica la IA en este contexto?

La IA es una lupa magnificadora. Si tienes una estrategia clara, unas prioridades definidas y el equipo entiende el razonamiento de por qué priorizas algo y por qué no priorizas lo otro, la IA construirá con una probabilidad de impacto mucho más grande. Porque si a alguien no le das el contexto, no puede leer en tu mente, incluso la IA. Sin contexto, hará cosas, muchas cosas, pero no necesariamente generará impacto.

Si es un caos, la IA amplificará el caos.

Una de las skills más importantes en esta era es la claridad. Como humanos tenemos que trabajar para ser más claros, para expresarnos de manera más concisa. Si eso ya lo tienes, la IA te acelerará y te dará más impacto. Si el input es malo, el output también lo será. Es como la pizza: si los ingredientes son de mala calidad, el mejor chef del mundo hará una pizza mediocre. Si los ingredientes son de calidad, la pizza casi seguro será buena. La IA transforma el input en output; la calidad del resultado depende de la calidad de lo que le das.

"La IA es una lupa magnificadora. Si tienes una estrategia clara, la probabilidad de impacto es mucho mayor. Si es un caos, la IA amplificará el caos." — Caroline Ragot

¿Qué papel tienen los soft skills, especialmente la comunicación, en la era de la IA?

La claridad en la comunicación siempre ha sido importante, pero con la IA es aún más crítica. Tienes que explicarle a la IA lo que hay en tu cabeza, y la claridad con la que lo haces define el impacto y el resultado que consigues.

Recomiendo a la gente de producto —y a cualquier profesional— que haga ejercicios de improvisación. Hay herramientas como Ultraspeaking que ayudan mucho: tienes una palabra y tienes que improvisar durante 60 segundos. Eso te entrena para tener claridad de pensamiento y expresarte de manera coherente. Lo hago con mi equipo, en sesiones colectivas y en one-to-ones. Tu entonación y la manera como hablas también definen tu presencia como líder. Los Product Managers tienen que estar en reuniones con stakeholders de todos los niveles, a menudo jerárquicamente por encima de ellos, y la capacidad de influencia depende de comunicar bien.

Y además, como líder en la era de la IA: el valor de coordinar tareas y pasar información de un nivel a otro lo puede hacer la IA perfectamente. Lo que no puede hacer —al menos de momento— es dar claridad estratégica y hacer coaching real a tu equipo. Ese es el valor humano que no caduca. Tu trabajo como líder es multiplicar el talento que tienes en tu equipo, crear las condiciones para que consiga los objetivos. No es gestionar el trabajo de todo el mundo.

"Los mejores equipos con los que he trabajado son de aquí. Complejo de inferioridad no tenemos por qué tener para nada." — Caroline Ragot

¿Cómo creas impacto?

Con la IA esto es aún más importante que antes. Si eres un líder o manager cuyo valor está en coordinar tareas, en pasar información de un nivel al siguiente, estás en un momento de vulnerabilidad: la IA puede hacer eso muy bien. Pero dar claridad estratégica y hacer coaching real a tu equipo para que fortalezcan sus puntos fuertes y trabajen los más débiles —eso es un valor que la IA, al menos de momento, no va a dar.

Tu trabajo como líder es multiplicar el talento que tienes en tu equipo, crear las condiciones del sistema para que consiga los objetivos. No es gestionar el trabajo de todo el mundo.

Por eso hago ejercicios de comunicación e improvisación con mi equipo, tanto en sesiones colectivas como en one-to-ones. Y animo a todo el mundo a hacerlo, porque la capacidad de hablar con claridad, de influir en una sala llena de stakeholders, de dar dirección estratégica —eso es lo que diferencia a un líder en esta era.

¿Qué errores de la transformación móvil estamos repitiendo ahora con la IA?

Cuando viví la transformación móvil, tuve una ventaja: no había hecho producto para desktop ni para web, así que no tuve que desaprender para aprender. Hoy tengo que desaprender, que también es interesante, pero el error que cometíamos entonces y seguimos cometiendo ahora es no pensar en las capacidades reales de la nueva tecnología.

Los primeros periódicos en iPad básicamente ponían el PDF del periódico con zoom in y zoom out. No estaban pensando en que el móvil cambia comportamientos: atención más corta, contenidos más breves, posibilidad de no tener conexión. Con la IA pasa lo mismo. No es hacer lo mismo en un nuevo soporte, es entender qué capacidades nuevas tienes y cómo cambian los problemas de tus usuarios.

La IA es probabilística, y eso es lo más importante que hay que entender. Antes tenías flujos deterministas: llevabas al usuario por una serie de pasos y optimizabas por usabilidad. Ahora el resultado es diferente para cada usuario. Eso cambia completamente cómo diseñas y cómo mides.

El otro error repetido es hacer por hacer. "Hay que tener una app, sacamos algo." "Hay que hacer una feature de IA, metemos lo que sea." Al final, la tecnología en sí da un poco igual: siempre es el problema del usuario y cómo vas a solucionarlo de manera distinta con las capacidades que ahora tienes.

Por último, para la gente de producto que no viene de ingeniería: hay que entender más conceptos técnicos. No de implementación, pero sí los principios. Qué es un RAG, cómo funciona un sistema prompt, qué hace un LLM al predecir el siguiente token. Si no entiendes cómo funciona, no puedes imaginar soluciones de producto.

¿Cómo ves España frente a Estados Unidos en cultura de producto?

Me siento muy orgullosa de cómo hacemos producto en España. Hay una cultura de producto muy buena que se ha ido difundiendo en Barcelona y en Madrid, y creo que muchas empresas hacen aquí un producto excelente.

La gran diferencia que veo es estructural. En España, la mayoría de empresas que hacen tecnología contratan equipos de ingeniería in-house. En Estados Unidos, dado el coste altísimo de los ingenieros, se trabaja mucho con IT shops offshore. El contrato es claro: yo te digo lo que hay que hacer, tú ejecutas. Eso aleja el producto del impacto y, sobre todo, elimina la co-creación.

Lo más importante es que el diseñador, el ingeniero y el Product Manager piensen juntos. El ingeniero no es solo quien ejecuta: es quien piensa cómo solucionar problemas con tecnología. Cuando trabajan juntos cada día, los trade-offs emergen de manera natural. He visto cómo una conversación entre un diseñador y un ingeniero resolvía algo que de otra forma habría costado semanas de desarrollo. Eso no lo haces cuando tu equipo está offshore.

Los mejores equipos con los que he trabajado son de aquí. Complejo de inferioridad no tenemos por qué tener para nada.

Cierre

La conversación con Caroline deja una idea que merece la pena llevarse a casa. Cada ola tecnológica nos intenta confundir velocidad con criterio. El móvil ya nos lo enseñó y la IA nos lo vuelve a poner delante, solo que mucho más rápido. Y todo se reduce a lo de siempre: ¿medimos lo que entregamos o el valor que de verdad generamos?

Me quedo también con algo que rara vez decimos en voz alta: ese complejo de inferioridad frente a lo que viene de fuera. Caroline lo pone sobre la mesa sin rodeos. Aquí hacemos buen producto, y a veces lo que falta es la confianza para defenderlo.

Quizá la lección sea esa: las olas pasan y las empresas cambian de dueño. El oficio de hacer producto con criterio, sosteniendo al equipo y mirando el valor real, es lo único que no caduca. Un fuerte abrazo y os espero en el mundo real.