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Service Blueprint, con Nuria Solsona Service Blueprint, con Nuria Solsona
Podcast

E045 - Service Blueprint, con Nuria Solsona

Customer experience

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El Service Blueprint nos permite mapear todas las interacciones del cliente, desde el punto de vista de su experiencia, tal y como lo hacemos en un Customer Journey Map... pero visibilizando los procesos que están relacionados con cada uno de esos touchpoints. Es una herramienta para mejorar la operativa, pero es excepcionalmente estratégica por la claridad y la transversalidad que nos aporta.
Hoy charlamos con Nuria Solsona, consultora y profesora en escuelas de gran prestigio como Aalto o Esade.

Quienes sois oyentes de este podcast desde hace tiempo me habréis escuchado defender una y otra vez el poder del mapeo. Mapear permite coordinar, co-crear, visibilizar lo invisible, priorizar, tomar decisiones de forma autónoma. Hoy os traigo una de las herramientas de mapeo más poderosas que conozco, de la mano de Nuria Solsona, directora académica del programa de Esade Executive Education: «Design Thinking for Business Innovation», además es profesora adjunta en la prestigiosa universidad finlandesa Aalto University y es consultora independiente en diseño de servicios. 

Nuestro enlace no vino a través de Esade, sino que vino porque te encontraste un domingo un podcast en Spotify y de repente eso hizo que me escribieses un mail, cosa que te agradezco un montón, me hizo muchísima ilusión ¿Cómo fue?

Sí, estaba buscando docentes para el programa de 2021 que viniera un poco como tu rol de temas de producto digital, de Agile, pero dentro del marco de Design Thinking, y como en el E009 – Customer Journey para transformar experiencias y organizaciones contabas el Customer Journey como un Thinking, me pareció una explicación excelentísima, me quedé toda la mañana de domingo escuchando todos los episodios y te escribí de inmediato.

¿A qué te dedicas actualmente y cuál es tu background. ¿De dónde vienes, cuál ha sido tu formación, cuál es tu experiencia?

Ahora me dedico a la docencia, yo diría que un 80% es un rol de docente en ambos ámbitos, en la parte académica de estudiantes de grado y de máster en la Universidad de Alto, en el Departamento de Diseño, enseñando la práctica de diseño de servicios. Luego en Executive Education en ESADE llevo el programa de Design Thinking for Business Innovation para otro perfil, de empresarias y empresarios que quieren adaptar la metodología de Design Thinking y hacemos este programa para formarles en esto, y luego de consultora independiente donde sigo un poco con mi rol de diseñadora, que es de donde vengo yo.

Soy un perfil muy clásico de los diseñadores de servicio que venimos de la parte del diseño más tradicional, en mi caso es el gráfico, que también tiene mucho que ver cuando hablemos de Service Blueprint. Al rol de diseñadora gráfica me faltaba una parte más estratégica, hice un master en Londres de Gestión de la Innovación, que fue para mí un puente para salir del diseño gráfico. La disciplina más tradicional de diseño está asociada a la habilidad más ejecutiva, más de producción. Entonces no participas en la parte estratégica y para yo poder salir de la parte más ejecutiva y más de artes finales, tenía que tirar un poco más hacia atrás, a la parte de desarrollo de estrategia. Y para eso tenía que cambiar un poco mi formación, pero también que se me diera un perfil diferente, porque si no, no entras en estrategia, siempre vas a ser la diseñadora que sabe poner las cosas bonitas. Y eso también es un consejo para todas las diseñadoras y diseñadores que nos escuchen. A veces tienes que cambiar un poco el perfil para que te vean estratégicamente. Mientras hacía el master tuve la suerte y la oportunidad de trabajar con una agencia en Londres, Livework Studio, que fueron pioneros en Service Design.

En ese momento ellos estaban trabajando con un cliente en España, necesitaban a alguien que hablara castellano y pues suerte que me llegó en el momento adecuado. Empecé a trabajar con ellos durante cinco años desde Londres y luego me fui a Finlandia dos años y la docencia siempre ha estado ahí para mí. Y luego pues dejé la consultoría, porque tiene un ritmo muy rápido, en Design Thinking, trabajamos de una forma muy Agile y y no te permite a veces pensar.

Hace dos o tres años me planteé dejar la consultoría para aprender y reflexionar qué es la práctica del diseño de servicios. Y para mí no hay mejor lugar en el mundo que el rol de docente para aprender y reflexionar con los alumnos, con la investigación... y en ese momento me encuentro yo.

Carlos Iglesias

Para mí también es una fuente de aprendizaje, una forma de obligarme constantemente a aprender y a estar siempre aprendiendo. En el episodio 40 sobre Transition Design con César Astudillo hablaba de ese fenómeno que tú has dicho, "el derecho a sentarse en la mesa de los mayores", decía él. Precisamente de pasar de ser un perfil enfocado en la ejecución, en la producción, a ser un perfil estratégico, a poder tomar decisiones antes de que se tomen las decisiones. Porque muchas veces tenemos la costumbre de romper el briefing. Pero él decía que es más interesante todavía estar antes de que se haga el briefing.

¿Qué es un Service Blueprint y qué diferencias hay con un Customer Journey?

Es muy importante hacer esta diferencia porque la terminología que usamos es confusa y no ayuda. En Service Blueprint es una herramienta interna, y lo voy a enfatizar. Lo usamos en inglés porque viene de Lynn Shostack*. 

*Lynn Shostack (HBR) mapeja por primera vez el proceso de un servicio end-to-end (sin detalle en la experiencia del cliente). Y la versión evolucionada con el foco en la experiencia del cliente.

Service significa Servicio y Blueprint significa un plano, como si fuera un plano de arquitectura. Mis amigos de Rival Strategy, que es una consultoría de Londres, dicen: el Service Blueprint es la arquitectura del servicio. Y me parece muy buena definición. Es una una herramienta que nos permite visualizar, en una sola imagen, toda la arquitectura del servicio, pero tiene una cosa super interesante y es que se estructura desde la perspectiva del usuario. Esto es una revolución. Lo nunca visto.

Lo que nos permite esta herramienta es que en una sola imagen, lo que vemos es toda la operativa del servicio, lo que llamamos el backstage, y todos los departamentos de la empresa en ese servicio, que están organizados según las fases de la experiencia del cliente. Lo más importante de esta herramienta es que es transversal. Es decir, no solamente vemos Customer Service, no solamente vemos ventas, vemos ventas, vemos servicio, vemos post ventas. Todo en una imagen. No vemos un canal únicamente, no vemos solamente online, vemos también tienda, vemos todos los canales que tenemos, que ofrecemos en la empresa, y todo en una única imagen. Y lo importante también es que normalmente esta visión no existe, esta visualización, este mapa que es visual, que también es muy una característica muy importante, no existe en la empresa.  Normalmente tenemos un organigrama que está representado según un paradigma tradicional en el que vemos la empresa como unas funciones independientes, silos que no hablan entre sí, y que reportan a dirección ejecutiva. Una cosa muy vertical, que no se integran los unos con los otros. El service Blueprint lo que hace es alinear todas las funciones en función de la experiencia del cliente. Y esto es muy revolucionario, porque nunca habíamos visto, por ejemplo, como ventas está asociado a la experiencia del cliente de principio a fin.

Service Blueprint es una herramienta que nos permite visualizar, en una sola imagen, toda la arquitectura del servicio y se estructura desde la perspectiva del usuario. ¡Esto es una revolución!

Al mismo tiempo que vemos todas las otras funciones, como pueden ser de marketing, de costes, de recursos humanos, en relación a la experiencia del cliente, porque normalmente se asocian con procesos internos.

La diferencia con el Customer Journey para mí es muy sencilla. El Customer Journey es un mapeado de la experiencia de clientes, lo mismo que el Service Blueprint, solo con una diferencia muy importante: con el Service Blueprint enseñamos lo que hay entre bambalinas, el backstage. El Customer Journey nos enseña todo lo que hay en el front stage, lo que vemos como cliente y lo que interactuamos, pero no abrimos la caja de Pandora, que aquí es donde viene el Service Blueprint: qué hay detrás de cada interacción que tiene el usuario o los clientes. Cómo se hace, cómo llegamos hacia allí, cuál es el proceso interno, los sistemas, y todo el backstage del servicio

Es la única diferencia. El Service Blueprint nos enseña el backstage, el Customer Journey solo el front stage. Cuando vemos frontstage y backstage, todo, ese es el Service Blueprint.

Me gusta mucho el concepto porque creo que es exactamente así. Entendiendo para qué me sirve un Customer Journey o un mapa de Value Stream, ¿cuándo debo utilizar un Service Blueprint?

El Service Blueprint es para la toma de decisiones y, destaco otra vez, es una herramienta interna que nos sirve para tomar decisiones estratégicas que pueden resultar en una creación de servicios nuevos, en una mejora de servicios existentes o, y normalmente y, para transformar a la organización en una nueva cultura centrada en los clientes.

El Service Blueprint nos enseña el backstage, el Customer Journey solo el front stage.

Es imposible hacer una cosa sin la otra. Es un poco Matrix. Tienes que querer ver las cosas desde otro punto de vista, si no, no uses el Service Blueprint. Lo más básico: lo debes utilizar cuando quieras hacer tu Customer Journey. Quiero ver mi empresa o mi servicio como una experiencia de cliente. Esto ya es una transformación. Voy a verme no sólo como una empresa de producto, no sólo como de servicio, sino mi servicio es una experiencia.

Para hacer este cambio primero tienes que mapear cuál es la experiencia que ahora mismo estás tú proporcionando y luego la vamos a diseñar. Entonces tiene primero la parte más básica, que la usas cuando quieres empezar a crear esta idea de que tu servicio es una experiencia y eso es lo más básico.

Otros ejemplos de cuándo utilizar el Service Blueprint: el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Nos sirve para evaluar cambios en la experiencia del cliente y las implicaciones que pueda tener en la operativa.

Esto nos permite decir si en el Minimum Viable Experience (que sería como el Minimum Viable Product, pero con la experiencia), tenemos que lanzar este producto, pero no sabemos si con esta tecnología o con esta otra, con estos features o con estos otros. ¿Cuál será el impacto que tiene en la experiencia actual? Nos permite evaluar estos cambios en todas las capas, es decir, qué es lo que tiene que hacer ahora el departamento de ventas: trainings nuevos, tendríamos que tener un nuevo rol... ¿Cómo nos impacta esto en los sistemas, en los procesos? Y ahí vas jugando, vas calibrando y vas tomando decisiones. Es una herramienta dinámica, no es estática. Porque vamos hablando, vamos actualizando, vamos tomando decisiones, vamos haciendo.

Otro caso en el que podemos utilizar el Service Blueprint sería lo que he mencionado antes: una mejora de servicios.

Analizar cómo si fuera un Health Checkup, una revisión de salud de cómo está nuestro servicio, hacemos un mapeado de todo el servicio end-to-end, es decir antes, durante y después, preventas, ventas, post ventas, y vamos a analizar cuáles son los puntos que tenemos que mejorar y a partir de ahí vamos a definir cuál es la visión de lo que queremos mejorar.

El Service Blueprint nos sirve para hacer un análisis del AS IS, de lo que es, de cómo están las cosas, y del TO BE, del cómo querríamos que fueran esas cosas. Es decir, nos sirve también para conjuntamente definir una visión de lo que queremos que sean servicios del futuro.

Es como ponerse las gafas de la Customer Centricity, de entender cómo tendría que ser la organización. Una vez te las has puesto, eres incapaz de no verlo de otra forma y necesitas entender lo que hay al otro lado. ¿Cuáles son los típicos errores que cometemos al mapear un Blueprint.?

Es muy buena pregunta porque hay mucha confusión y de cómo utilizarlo. Pero también es una herramienta muy flexible. Entonces yo diría que hay errores, pero que también está bien hacerlos, que vas aprendiendo. No lo tomemos como una template. Pero sí que hay cosas que tenemos que tener en cuenta.

La primera de todas: no es un póster. Es un error muy común, hacer un póster.

No es un ejercicio de marketing, ni de branding. Es una herramienta interna de decisiones. Pero es muy importante que sea visual. Por eso a veces se confunde con un póster y aquí viene un poco mi background de diseñadora gráfica. Las herramientas del Service Blueprint son visuales, son bonitas de ver, no es un organigrama que no entiende ni Dios. Es bonito, puede ser grande, lo puedes imprimir, lo puedes hacer en post-it si quieres.

Es visual porque nos permite hacer una lectura y un análisis rápido y conjunto con otra gente y tomar decisiones, y es una herramienta de colaboración. Entonces, que sea visual no significa que sea un póster, significa que nos permite tomar decisiones colectivamente y nos permite hacer un análisis bien informada.

Otro error es convertirlo en un repositorio de información.

Como no existe esta herramienta internamente, no existe esta visión en que vemos marketing, pricing, ventas, post ventas, operaciones, todos en una simple vista, todo el mundo aprovecha para meter información ahí, y más datos y abrir esas capas de operativa, añadiendo por ejemplo descripciones de procesos. Pues se convierte en un monstruo.

Hay que ir con mucho cuidado en el nivel de detalle en el que trabajamos en un Service Blueprint. Yo siempre recomiendo un nivel más para arriba, no vayas muy abajo. Es una herramienta muy flexible. Tienes que decidir qué es lo que quiero ver, qué es lo que quiero destapar y qué es lo que no quiero ver y no quiero destapar.

Por eso digo que es flexible. El backstage, que es la parte más complicada del Service Blueprint, puede tener capas. Puedes tener los procesos, puedes tener los sistemas, puedes tener políticas de empresa, puedes tener partes legales. Puedes tener también los roles del personal. No significa que los tengas que abrir todos. Puedes quedarte en una parte descriptiva de rol: ¿cuál es el rol de sistemas aquí? ¿Cuál es el rol de el personal aquí? ¿Cuál es el proceso o el rol del proceso aquí?

Yo siempre recomiendo pensar más en roles que no en el proceso específico de descripción, qué es lo que tenemos todos tendencia a hacer. Hay más tendencia a describir procesos internos que no a alinear el proceso en función al valor que aporta en la experiencia del cliente.

Cuidado con qué nivel de detalles trabajamos.

También hay que simplificar mucho. En el momento en que tú ves que el Blueprint no se puede leer, no te permite hacer un análisis más o menos rápido que el genere discusión, entonces es que la hemos cagado. Tienes que pensar en el Blueprint como en el nuevo PowerPoint. Lo puedes poner en un formato de post-its y trabajarlo con gente en el mismo momento.

Lo puedes proyectar con todos los departamentos en una mesa y "¿Cuál es el impacto que tendríamos de esta experiencia en tu departamento?" Y vamos escribiendo.

Que sea una herramienta dinámica, que no esté cerrada, que nos permita hacer cambios y que nos permita hacerlo conjuntamente. Es una herramienta que invita al diálogo, a un diálogo transversal que nunca habíamos tenido antes y nos permite tener estas conversaciones. En el momento en que no nos permite hacer esto es que no lo estamos haciendo bien.

Son un poco los indicadores de cómo hacerlo bien. A veces se ha convertido en un monstruo y no te das cuenta hasta que es demasiado tarde.

Es una herramienta que invita al diálogo, a un diálogo transversal que nunca habíamos tenido antes y nos permite tener estas conversaciones.

Cuando vamos a trabajar con un cliente en un Service Blueprint, ahí aparece la pregunta: ¿quién tiene que estar implicado? ¿Quién tiene que subir al autobús en el proceso de mapear un Service Blueprint?

Todas a todos los departamentos implicados. Si no puedes hacerlo o si no crees que puedas involucrar a todos los departamentos, no te molestes.

Necesitas el apoyo de arriba para poder hacerlo. Yo nunca he hecho un Service Blueprint sin tener ese apoyo. Lo puedes hacer, obviamente, pero te va a faltar información.

Porque si estamos diciendo que el Blueprint es una arquitectura del servicio, pero resulta que los de marketing no van a estar, porque los de marketing no confían en esta visión, no les vas a convencer de que vayan, entonces no podemos escribir por ellos, no podemos sustituirles y no podemos no tenerlos. Así que tienen que estar todos, y especialmente los más hostiles.

Para que esté todo el mundo en la mesa y todo el mundo esté representado, necesitas un mandato claro y necesitas tener ese apoyo interno desde arriba, muchas veces, porque ya sea que es un objetivo estratégico de la empresa, o bien porque es lo que en ese momento se está trabajando.

Sin eso no tiene sentido el Service Blueprint. Te va a faltar información y tú no la puedes hacer sin esas personas.

La efectividad del Service Blueprint es que la gente use la herramienta con tal de poder ver que es una herramienta transformativa.

Mediante esta herramienta. Cuando tú vas alineándote paso a paso, lo que yo voy haciendo como marketing en relación al cliente, te vas replanteando quien eres.

Es una herramienta que, psicológicamente, puede abrir una crisis de identidad o debería abrir una crisis de identidad, porque culturalmente, si tú te has visto normalmente desde dentro y nunca te has visto como una empresa o un servicio en relación a la experiencia de cliente, te vas a dar cuenta que eres otro departamento. Que la definición, el rol y el propósito que tienes va a ser otro. Y esto es una crisis de identidad que hay que pasar.

Cuando hablas de herramienta transformativa siempre digo que o la transformación viene bottom-up y top-down o no va a haber transformación. Cuando escucho la palabra "cliente interno" a mí se me eriza el pelo de la espalda. Es como un eufemismo que me está gritando: no tenemos información de lo que pasa más allá de esta pared de cristal. Eso es un silo al cual no tenemos acceso.

Es un buen punto porque en Service Blueprint normalmente hablamos de experiencia de cliente y a lo mejor aquí hay oyentes que están pensando que no me aplica a mí porque mi negocio es B2B2B2B... 

Es igual si tienes un cliente interno, ¿es un cliente, no? Pues ya está. Es igual si es una empresa el cliente o es una entidad representada por una empresa más, un individuo es también un cliente. Entonces totalmente de acuerdo, no es una excusa, aunque tengamos clientes internos que son personas al final a quien damos servicio. Todos los servicios son para para un beneficio de una empresa o de una persona, se mapea igual, no importa que sea B2B o B2C.

¿A ti cómo te gusta trabajar? ¿Cómo es la anatomía de un Blueprint normalmente cuando tú lo haces?

Aquí aprovecho para dar consejos también de los errores hechos y lo aprendido. Veo que se está haciendo por partes. En vez de coger el Customer Journey end-to-end, en vez de tener todas las fases del ciclo de vida de la relación del cliente, lo que se está haciendo ahora y que yo también estoy haciendo y que me va muy bien, es intentar aislar estas fases y trabajarlas independientemente. Voy a poner un ejemplo de aerolineas que es un servicio operativamente muy complejo, pero que al mismo tiempo no podría ser más sencillo:. me transportas de A a B.

En una aerolínea si mapeamos el end-to-end sería: la planificación del viaje, no sé donde ir, comprar el billete, ir al aeropuerto, en el aeropuerto esperando, viajar, llegar al aeropuerto de destino, irme, llegar a la destinación. En vez de mapear todo esto en una sola imagen, que es necesario y a veces tienes que pasar por ese proceso, a veces necesitas ver esta vista más overview.

Pero luego para entrar más en detalle cambia la vista o crea diferentes vistas. Entonces yo aquí diría pues vamos a ver solo el check-in. ¿Cuál es la experiencia del check-in? 5 pasos y no más y siempre incluye el incidente, porque existen y diseñar para incidentes es super interesante, siempre los hay y mejor prevenir ¿no?

Pues en ese sentido miraría cuáles son las experiencias de cliente en check-in y haría el Blueprint del check-in.

Luego me voy a otra vista: la espera, que es una parte de la experiencia súper interesante. La espera por ejemplo en el gate, o la espera mientras haces la compra. ¿Qué ocurre allí? O por ejemplo coges la experiencia de estar en el aeropuerto, llegar al aeropuerto, qué pasa allí, y lo aíslas y ahí haces el Blueprint. Esto es una manera que me gusta de trabajar.

Siempre incluye el incidente, porque existen y diseñar para incidentes es super interesante, siempre los hay y mejor prevenir no?

Otra parte es flexible. Hemos dicho que no es una template. Tienes que decidir todo el tiempo qué capas voy a usar. Dependiendo del proyecto, van a ser diferentes. ¿Me interesa abrir la caja de Pandora de una línea de datos? Sí, porque es justamente uno de los procesos que hay que cambiar. Pues vamos a abrir eso exactamente: ¿qué datos? ¿Cuáles son los procesos de datos alineados con el check-in paso a paso? Vale, lo quiero abrir. O no, no lo quiero abrir. Quiero sólo destacar los roles de cada operación, de cada persona implicada, proceso, sistema. Vale, me quedo en roles. Y ahí es donde viene la parte gráfica que siempre me gusta trabajar, cómo lo visualizamos para poder comunicar y asistir a todas las decision makers que van a ver en implicadas en en este proceso. Cómo puedo ayudar a los de pricing, a los de ventas a entender el problema, a hacer un diagnóstico.

Los que estamos haciendo Blueprint facilitamos información y para poder comunicar esa información de una manera que ayude a tomar decisiones, es importante simplificar ese mensaje y el lenguaje visual nos ayuda mucho y estas decisiones son constantes. Voy a abrir esta capa, la cierro. 

Y otra última cosa que me gusta es trabajar en Excel, que igual sorprende a algunos. Recomiendo trabajar en Excel. No lo dirías de las Blueprints que diseñamos porque realmente se pueden poner bonitos, pero hay que trabajar con las herramientas con las que otras personas puedan trabajar. No es una herramienta nuestra, es una herramienta de todas. Entonces tenemos que usar herramientas que sean familiares para todos. Que nos permita fácilmente cambiar la información, crear un sistema de seguimiento de cambios y en Excel es mucho más fácil hacer eso, además que tiene una retícula que también nos permite organizar la información de una manera más clara y además que tiene muchos truquitos que te permiten ajustarlo según qué tipo de conversación tengas.

Coincido contigo en esa vista Overview. Es necesario tener una visión global, un nivel de abstracción mucho mayor, pero igual puedes hacer foco. ¿Para qué quieres hacer un Customer Journey? Puede ser para hacer más eficiente una operación o un punto de contacto, un touchpoint, pero también puede ser un Customer Journey de innovación en la fase de espera: ¿cómo podemos hacer que la fase de espera sea mejor y sea satisfactoria?

Aquí también podemos dar un poco de esperanza por aquello de: "si no puedes involucrar a todos los departamentos, no te molestes". Vamos a dar una nota de esperanza: puedes hacer eso, puedes decir "vale, no puedo implicar a todos, pero puedo implicar a lo mejor a los de check-in.

No hace falta que hagamos el Service Blueprint de todo el servicio. Vamos por partes. ¿Qué es lo que tenemos ahora? ¿A quién podemos involucrar? Vamos a centrarnos en mapear una fase concreta donde tengamos a esa participación interna y esa voluntad de colaborar. Y de hecho, creo que también puede ser interesante, si no se tiene toda la empresa apoyando a esa transformación cultural necesaria, igual si está en transformación viene más de dentro, poquito a poco, estás en un punto de madurez todavía muy inicial, eso es un buen paso a hacer. Empieza por un proceso, por una fase pequeña. El check-in igual es complicado. Bueno, pues vamos a hacer la planificación, el booking o de quien tengas el buying, empieza por ahí y luego ya iremos y ahí vas ganando, vas ampliando tu base de ambassadors.

Vas educando al mismo tiempo, vas identificando proyectos, empiezas un proyecto de cambio aquí pequeñito en el tema de booking y poquito a poquito vas entrando. Es otra manera de hacer.

Tú que has facilitado procesos, mapeos y has estado en ese rol ¿qué importancia crees que tiene el rol del facilitador?

Es es crítico, y es crítico que sea una persona interna. Al final de todo lo que estoy hablando con mi experiencia es como consultora externa.

Digamos que mi rol ha sido proporcionar la herramienta, los conocimientos sobre esta herramienta y la metodología. Al final yo trabajo con las change maker, (y uso el término femenino porque mi experiencia me dice que todas mis clientas son mujeres, lo que cual nos dice algo también de un del nuevos liderazgo que sugiere esta forma de trabajar). Yo siempre he trabajado con estas change makers. Ellas son las facilitadoras de alguna manera.

Son las personas que están haciendo el cambio. Hay que tener un rol de líder, de una persona que lidere el Service Blueprint, y no sólo que lo lídere, sino que esté monitoreando constantemente que está pasando. Esto lo hemos visto en algunas empresas donde se ha implementado la herramienta como forma de trabajar en el business as usual y lo que han hecho es tener Service Blueprint Owners o Customer Journey Owners de diferentes partes del proceso.

Es decir, tienen una persona que está encargada del Excel, digamos del check-in y tiene el Blueprint del check-in y se encarga de ir chequeando con todos los departamentos que salen ahí, todos los procesos que salen ahí. Por eso también es buena idea fragmentarlo, porque es más más fácil asignar a una persona encargada de monitorear a esa experiencia, esa fase de experiencia que todo el Blueprint.

Es una herramienta que necesita una persona responsable, una persona que vaya monitoreando y que vaya haciendo un poco el el checking de cómo se están haciendo las cosas. Esa persona tiene un rol de orquestar que es muy importante porque al final para que una una experiencia sea exitosa tiene que ser coherente, tiene que ser coordinada y por eso necesitamos a estas personas que estén gestionando la experiencia con la herramienta del servicio Blueprint, y eso es súper importante.

Y en este sentido, ¿qué características vemos que tienen estas facilitadoras o facilitadores. No digo que sea un rol de mujeres para nada. Es un rol que todos podemos hacer. Es un rol que requiere negociación. No vamos a tener a todo el mundo de a primeras alineado con esta visión que queremos construir. Tiene que ser pasito a paso y lo tenemos que construir juntos desde dentro.

El Service Blueprint sugiere una forma de trabajar muy distinta, y esta es la segunda revolución. La primera es que vemos en nuestro servicio desde los ojos de nuestros clientes y la segunda que trabajamos de manera colaborativa y participativa. Esto sugiere una forma de trabajar en la que tenemos que negociar, en la que tenemos que dialogar, en la que tenemos que tener más gente en nuestra mesa. A veces he escuchado a algunos clientes que me dicen "no, con las petardas de marketing no hablamos".

A veces hay cosas que son muy simples, del día a día, que te revelan bastante donde están los problemas que experimentamos como clientes. 

En fin, que volviendo un poco al rol del facilitador o digamos del owner del Service Blueprint, es importante que esta persona facilite esta colaboración, participación y esto sugiere unos nuevos valores también a la empresa.

Son valores de igualdad, son valores de colaboración. Esta persona tiene que tener estos valores y una capacidad de negociar, y una capacidad de ajustarse a la situación.

Por ejemplo, si hablamos de formatos, he dicho que el Excel es el que a mí me va bien, pero no es el único. Normalmente trabajamos con múltiples y simultáneamente en diferentes formatos. Tú has dicho Miro. Igual estás con Miro, con el Excel, igual estás en una sala de reunión con post-its, lo que te vaya bien. ¡Adáptate a la situación! Y es un proceso colaborativo.

Adapta el medio a la necesidad de input. Si tú enseñas un póster acabado, no da la impresión de que estés construyendo algo. Da la impresión de que ya lo has acabado. Entonces es importante usar herramientas y formatos en el Service Blueprint que permitan y connoten un poco esa voluntad de construir juntos y de participación.

Me encanta que te pregunte por el rol del facilitador y me hables de la diversidad, de inclusión. Llevado a ese mundo de organigrama de la compañía, ¿en qué cargo, en qué áreas departamentales crees que debería estar?

Tiene que estar en estrategia. No está en diseño. Tiene que ser un cargo estratégico y que esté literalmente muy cerca del Headquarter. No confío en que esté en un lab. Las empresas necesitamos tener un lab para poder hacer nuestros experimentos.

Pero esta herramienta necesita estar en el Headquarter, donde están los decision makers. No puede estar en otro lado. ¿En qué departamento, dentro de la estrategia? Puede variar. Cada empresa, como tiene diferentes estructuras, que se tiene que adaptar un poco. A veces lo hemos visto en Customer Experience.

A veces tienen departamentos de Service Design. A veces se crea un nuevo departamento de Customer Experience Journey. Lo que a mí me gusta más es que sean roles dentro de diferentes departamentos, intentar tener un modelo más distribuido.

A lo mejor tener el Customer Journey Owner del check-in pues está en marketing y el Customer Journey de booking está en ventas. Pero siempre involucrando a los demás.

No significa que con tener al responsable en un departamento nos olvidemos de los demás. Tenemos que seguir los principios que hemos dicho desde el inicio: tiene que ser transversal, colaborativo... Yo confío más en un modelo distribuido, pero esto todavía es muy reciente, tenemos que ver todavía como se adapta el diseño de la organización a la visión del Customer Centricity. Estos son son temas que todavía se están investigando con diferentes modelos, en empresas digitales versus empresas más tradicionales. Hay diferentes modelos.

¿Qué sabes ahora que te hubiese gustado saber cuando empezaste, Nuria?

Creo que está bien no saberlo. Creo que nada, es de lo que aprendes haciéndolo. Esto no es Rocket Science, no tiene una fórmula. Esto es ir haciendo. Como podéis ver a mí me apasiona este tema y podría continuar hablando contigo de esto durante horas. Me gusta mucho y lo paso muy bien. Es una dedicación de tiempo brutal. Eso sí que lo tienes que saber. Pasito a paso, paciencia, no vas a construir la Service Blueprint de un día para el otro. Tómate tu tiempo, pero hazlo bien. Hazlo bien y con cariño y escuchando a todo el mundo.

¿A qué retos te enfrentas en los próximos años?

A retos de investigación. Me gustaría mucho tener tiempo para empezar a investigar algunos temas que tengo allí, que no logro arrancar, temas de investigación, de innovación de servicios, es uno de mis temas favoritos. De cómo entender los cambios en la vida de las personas, los momentos de cambio, de transición vitales, por ejemplo, cuando se acaba una relación o cuando cambias de trabajo.

Son momentos vitales que existen en el ciclo de vida de una persona y cómo esto puede influir o lo podríamos usar para diseñar servicios que sean más proactivos a estos cambios vitales. Esto es un es un tema que me interesa mucho, me estoy metiendo poco a poco, pero tengo poco tiempo y espero en el futuro poder poder investigar más en profundidad.

Y luego temas de liderazgo, de Design Thinking y de Service Design. Cuáles son el nuevo modelo de liderazgo que proponen: el Customer Centricity es igualitarios, colaborativo, participativo y a mí me da que abre unos valores que abre la puerta a un liderazgo femenino que a lo mejor ha quedado, en el modelo más tradicional, un poco aparcado.

Y me gusta pensar que este liderazgo femenino es igualitario. No significa que no sea para hombres, cuidado, es para mujeres y para hombres. Lo que creo es que propone unos valores muy interesantes. Yo trabajo con muchas mujeres que están liderando estos cambios y me sugiere que a lo mejor abre la puerta para un liderazgo más diverso y más igualitario.

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08 Mar. 2021

Carlos Iglesias

Chief Executive Officer & Founder

Agile Digital Intelligence