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Open Innovation, con Susana Jurado Open Innovation, con Susana Jurado
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E054 - Open Innovation, con Susana Jurado

Tech & innovation

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En 2003 el profesor Henry Chesbrough acuñó el término Open Innovation, que no es otra cosa que llevar la innovación más allá de los límites de la empresa, cooperando con clientes o partners externos con los que compartir información y sacar adelante proyectos de investigación y desarrollo. Es una combinación de conocimiento interno y conocimiento externo. 

Para hablar de Open Innovation no se me ocurre nadie mejor que Susana Jurado, Head of Telefónica Open Innovation Campus, Innovation and Portfolio Management, Entrepreneurship, Product  Management, Profesora asociada de Lean Enterprise en IE Business School, y vinculada durante muchos años a la innovación en distintos roles, tanto en la parte más de I+D, como la parte de emprendeduría y nueva innovación.  

Cuéntanos cómo has llegado a hacer lo que haces a día de hoy y en qué consiste tu trabajo y tu realidad. 

Yo realmente soy ingeniera, una ingeniera superior, que eso ya no existe, no es equivalente a máster de telecomunicación. Tengo mi mentalidad de ingeniera, pero la verdad es que también me dediqué a lo que es la parte del Management. Yo entré en Telefónica hace ya 24 años y  al poco tiempo, como dos o tres años, empecé a centrarme más en el tema del Management, más que en la parte tecnológica. Realmente te diría que prácticamente toda mi carrera profesional en Telefónica está relacionada con la innovación. 

En los últimos años mi carrera ha estado muy centrada en lo que es estrategia y gestión de la innovación, entendida como proceso de innovación. En 2011, 2012 más o menos, fue cuando hubo un gran cambio en la forma en la que innovamos en Telefónica y fue cuando formé parte del equipo que redefinimos como debía hacerse la innovación interna, por llamarla de alguna forma.

Creamos el programa de emprendimiento que se llama Lean Elephants. Y además de ser un poco parte de esas mentes que trabajamos en crear el programa, lo estuve llevando más de siete años, hasta que en marzo de 2020 me surgió la oportunidad de moverme al área de innovación abierta, también dentro de Telefónica, para llevar una unidad de nueva creación, que es lo que llamamos Opening Innovation Campus, que es básicamente innovación abierta con el mundo académico. Telefónica lleva muchos años trabajando con universidades y centros de investigación, pero pensamos que todavía hay muchas más cosas que se pueden hacer y qué podemos hacer juntos. La idea de esta unidad es hacer un poco de puente y explorar, e incluso probar, otros modelos de colaboración donde pongamos cada uno de los activos que tenemos en la mesa y ver si podemos hacer juntos una innovación de impacto. Y ese es un poco el objetivo. Así que me lancé a la piscina a crear una unidad nueva.

Muy diferente el rol en un sitio respecto al otro.

Sí es diferente en la medida en que el tipo de trabajo e incluso la gente con la que trabajas en tu día a día, es muy diferente a las del programa de intraemprendimiento. Lo que hacías era sobre todo gestionar el panel de innovación, el portfolio de startups internas, trabajar mucho con los intra emprendedores, etc. 

Ver un poco qué es lo que define un poco y en qué áreas hay que trabajar, etc. Y esto va más de ser instigadores, en que la innovación de Telefónica se acerque más al mundo académico, y que el mundo académico se acerque más a Telefónica, y es un papel más de instigador, y de alguna forma, también catalizador para que esa innovación ocurra. En el fondo no es una innovación que hagamos nosotros, sino que en cierto modo lo que hacemos es un poco de matchmakers. Si una unidad interna tiene alguna necesidad, algún reto tecnológico o similar, nosotros vamos al mundo académico a ver qué instituciones podrían resolver ese reto e intentamos hacer ahí el matching.

Yo creo que toda la experiencia que tienes al final te vale. Una de las cosas que te da trabajar con intraemprendedores, o todo el tema de la asertividad, es una mentalidad que me lleva a todos lados. Por ejemplo, ahora en este nuevo rol, cuando dices, yo no quiero colaborar por colaborar, siempre parte de una necesidad real que existe y luego veo cuál es la mejor forma de abordarlo. Haces una especie de prueba piloto a ver qué pasa y luego ya ves si lo escalas. O sea, que toda esa mentalidad al final me la llevo a todas partes.

¿De qué hablamos cuando hablamos de Open Innovation, de Innovación Abierta? ¿Y por qué Open Innovation?

A mí particularmente me gusta la definición que hace el propio Eugen Richter, el padre de la innovación abierta. En su libro habla de lo que es innovación abierta y dice que innovación abierta significa que las ideas valiosas pueden venir de dentro o de fuera de la compañía, y que pueden llegar al mercado desde dentro de la compañía o desde fuera de la compañía. Y que tanto el camino interno, como el camino externo, tienen la misma importancia. Y la verdad es que con esta definición, al final estás hablando de muchísimas cosas, porque es verdad que muchas veces, sobre todo un poco en el mundo corporativo, cuando hablas de innovación abierta se entiende que es trabajar con startups, invertir en startups, pero realmente innovación abierta significa también actividades como Partnership, Join Ventures, hacer consorcios de investigación, spin off, licenciar o comprar propiedad intelectual, participación en la definición de estándares, cocreación con clientes, el crowdsourcing, financiar un trabajo de investigación en una Universidad... O sea que la lista es muy amplia.

Si una unidad interna tiene alguna necesidad, algún reto tecnológico o similar, nosotros vamos al mundo académico a ver qué instituciones podrían resolver ese reto e intentamos hacer ahí el matching.

Con todo el ecosistema, la innovación abierta debe ser algo muy estratégico.

Sí, es fundamental. Con quién estableces esos partnership y demás, es clave. Además, es una cosa que en el fondo tienes que explorar, porque esto es como todo; piensas que el partner adecuado es uno en concreto, pero hasta que no te pones, no lo ves, no sabes si funciona o no funciona el partnership. Hacer innovación abierta es uno de los pasos clave para identificar realmente cuáles son los partners adecuados.

¿Cuáles son las principales diferencias respecto a la innovación cerrada?

El paradigma de la innovación cerrada, básicamente lo que viene a decir es que todo el proceso de innovación tiene lugar dentro de la compañía, es un sistema cerrado, el conocimiento, la tecnología, la propiedad intelectual... Todo está dentro de la compañía. De hecho, lo habitual es tener un departamento de I+D donde se invierte una importante cantidad de dinero, donde está todo el conocimiento. Es como un silo del conocimiento de la compañía. Además, es desde este departamento desde el que salen los avances tecnológicos que luego dan lugar a productos, servicios, las innovaciones de la compañía. Claro, esto implica tener empleados altamente cualificados, un foco muy fuerte en la gestión de la propiedad intelectual, en todo lo que son patentes, copyright en registro de la propiedad intelectual. También, por desgracia, implica muchas veces tener buenas ideas o tecnologías en una estantería esperando a que llegue el momento en el que se utilicen en la empresa. Con lo cual, entre el paradigma de innovación abierta y el de innovación cerrada, cambian muchas cosas, desde donde provienen las ideas hasta quienes trabajan en esas ideas. O también vas a hacerlo apoyándote no sólo en la gente que tienes brillante dentro, sino en la gente brillante que hay fuera de la compañía, el rol que tienen clientes o proveedores, si es un rol pasivo o es un rol de innovar contigo. En la innovación cerrada el conocimiento es algo que hay que proteger a toda costa, mientras que en la innovación abierta, puedes llegar a crear una ventaja competitiva para tu compañía, apoyándote en el conocimiento o incluso en la propiedad intelectual de otros. Yo diría que es como la noche y el día.

¿Crees que tiene sentido seguir los dos códigos en una misma compañía? 

Habrá proyectos en los cuales, por el motivo que sea, puede tener sentido que lo construyas internamente. Es muy difícil hoy en día, a no ser que quieras reinventar la rueda, encontrar un proyecto en el cual ni siquiera plantees algún tipo de partnership. Es muy difícil pensar en una estrategia de innovación cerrada y si tiene sentido. Puede tenerlo sobre todo si piensas en el sector farmacéutico, donde realmente todo el tema de propiedad intelectual y patentes sigue teniendo muchísima importancia. Probablemente tenga mucho sentido todavía, depende un poco, yo creo que de la industria y desde luego del sector en el que nos encontramos. Yo pienso en todos los años que he estado trabajando en innovación, y es muy difícil pensar o encontrar uno solo de los proyectos en los que realmente no tuviéramos al menos un partnership con alguien.

¿Todas las compañías deben implementar un modelo de innovación abierta?

Desde mi punto de vista te diría que se podría reformular la pregunta: ¿una empresa o una compañía debe innovar o no debe innovar? Partiendo de la base de que hoy en día es muy difícil que una empresa sobreviva si no innova, y que el paradigma de la innovación cerrada, excepto en casos muy concretos, sinceramente, no tiene sentido en los tiempos que nos encontramos, yo diría que la respuesta es que sí, al menos en mi opinión. 

Creo que todas las compañías deberían implementar un modelo de innovación abierta. Estamos en un momento donde todo cambia tan rápido, la velocidad con la que debe reaccionar es vertiginosa y es muy difícil que tengas dentro todas las capacidades y conocimientos que necesitas. Además, con toda la movilidad de profesionales que hay, y por tanto, del conocimiento que se mueve con esos profesionales, con todo el florecimiento de nuevas empresas que hay, propiciado por el movimiento del capital riesgo que estamos viendo hoy en día, una idea no puedes pensar que la vas a tener en una estantería esperando a que llegue el momento en que puedas usarla internamente porque seguro que llegan otros y la lanzan antes al mercado que tú. Estamos en un momento en el cual hay muchísima incertidumbre, muchos cambios, cambios que están impulsando la digitalización. Que además se ha visto súper acelerada por todo lo que ha pasado con el COVID-19. En definitiva, creo que estamos en un contexto en el que la innovación abierta nos está ofreciendo otras formas de abordar los problemas que tenemos en la compañía y que es inevitable aprovecharla, incluso aunque antes hablaba de las farmacéuticas, pero es que las farmacéuticas también están haciendo innovación abierta.

¿Por qué hay un contexto ideal por encima de otros?

Pues te diría que justamente por todo lo que he comentado, estamos justamente en el contexto ideal, y no sólo porque la situación actual te está empujando a ello, sino porque otras compañías, instituciones del mundo académico, todo el mundo, se está abriendo a este paradigma de la innovación abierta. Es decir, estamos en un contexto en el que empresas e instituciones están receptivas a que tú te acerques con iniciativas de este tipo. Y teniendo en cuenta, como decía al principio, que hay muchas formas de hacer innovación abierta, para mí la respuesta es que sí, que todas las compañías pueden hacerlo. Incluso puedes pensar, ¿cómo una empresa pequeña va a crear una incubadora, una aceleradora de startups? No es necesario. Para empezar, existen ya muchas iniciativas a las que se puede unir, no tienes que crear las tuyas propias para hacerlo.

Pero también hay otras cosas que se pueden hacer.  Antes hablaba de la cocreación con clientes que hace que innoven contigo, que no sean un mero receptor pasivo de tus productos y servicios. Desde mi punto de vista, creo que es el momento ideal. Además, creo que todas las compañías pueden hacerlo. Da igual. pequeñas, grandes tecnológicas, no tecnológicas...

¿Qué pasos debe dar una empresa que arranca desde cero?

Para mí el primer paso siempre es tener unos objetivos claros y tener en mente no perder de vista por qué estás haciendo lo que estás planteando. Cuando estás planteando hacer una serie de iniciativas de innovación abierta es importante definir lo que se llama tu tesis de innovación, que esto no deja de ser en qué áreas quiero innovar y también en qué áreas no quiero innovar, pero tener claro un poco en dónde, en qué ámbitos te vas a mover. Y obviamente, esta tesis de innovación tiene que estar muy alineada con la estrategia de la empresa, porque tienes que asegurarte de que realmente estás abordando las necesidades claves de la compañía. Para mí ese sería el primer paso. Otro paso importante es analizar lo que tienes internamente dentro de la compañía. No conocerte a ti mismo, por decirlo de una forma un poco más cercana, tienes que entender qué conocimientos, qué habilidades, qué tecnologías tienes, cuáles te faltan. Eso también es muy importante porque de ahí van a salir qué necesidades tienes, qué es lo que necesitas complementar en tu compañía y también qué puedes ofrecer. Al final estamos hablando de colaboraciones. 

Otro paso importante es, en función de las necesidades que has identificado, saber cuáles son esos posibles partners que pueden complementarte, o que pueden ayudarte, y a los cuales tú también vas a ayudar. Y determinar el mejor modelo de colaboración dentro de la amplia gama de modelos que tienes. Y empieza mirando por los propios stakeholders de la compañía. Hablé antes de los clientes, pero mira también a los proveedores. Establecer relaciones de confianza con los que tienes más cerca y cuando ya tienes seleccionado un partner, haz experimentos con los partners, los que tienes más afines, sobre todo antes de escalar. Primero aprende cómo hacer algo funcional en la empresa y luego ya lo escalas. 

Otro paso súper importante es trabajar la cultura de la compañía, porque la empresa en general tiene que entender que ahora eres una compañía abierta y esto en muchos casos implica romper las barreras y los silos que hay dentro de la compañía, buscando el talento, las ideas, las soluciones de una forma transversal. Hay muchas empresas que para hacer esto, lo que están haciendo es poner en marcha iniciativas tipo hackatones transversales para toda la compañía, concursos de ideas, o incluso los propios programas de emprendimiento. Es una forma de romper esos silos y que la innovación pueda venir de cualquier parte. También, tienes que habilitar  procesos que favorezcan y permitan que la gente participe, que todas las compañías participen en esas iniciativas de innovación. Tolerar el fallo es un cambio cultural muy importante. Tolerar el fallo y aceptar que forma parte del proceso de aprendizaje.

Retomando lo que comentaba anteriormente sobre la propiedad intelectual, la forma de colaborar es compartir y cuesta mucho abrirse cuando vienes de una innovación cerrada, a compartir y pensar que siempre hay formas de proteger. Puedes hacer acuerdos de confidencialidad, si fuera necesario, pero tienes que hacer ese cambio y adecuar un poco a la estrategia de propiedad intelectual. Y no solo hacer cosas hacia adentro, también cosas hacia afuera; dejar ver externamente que estás abierto a innovar, que no es sólo cambiar la cultura de dentro, sino que tienes que cambiar también la cultura de cómo te ven desde fuera y dejarlo abierto. Una forma muy habitual que tienen empresas de participar, por ejemplo, es en plataformas de innovación abierta donde plantean sus propios retos o incluso crear su propia plataforma.

Otro paso también fundamental es difundir y comunicar los objetivos y los resultados que estás teniendo. Es importante ser transparente, celebrar los éxitos y los aprendizajes que provengan de los fallos, que los habrá, es inevitable. Y demostrar,  tanto interna como externamente, que se valoran las iniciativas de innovación. Y ahí la comunicación es clave para que la gente entienda que de verdad se valora. 

Y para mí, un último paso adicional es que hay que tener en cuenta que no estamos solos en el mundo. Cuando Telefónica creó Wayra, que es nuestra aceleradora corporativa de startups, y el vehículo de inversión, hace más de diez años, pues estábamos siendo pioneros en hacerlo, incluso con el programa de intraemprendimiento que me toca más de cerca. También hace diez años la única forma que teníamos de aprender era a base de probar, darnos de cabezazos contra la pared, levantarte y volver a probar.

Pero es que hoy en día no hay porqué pasar por lo que otros ya han pasado ni reinventar la rueda. Es fundamental salir de tu burbuja, buscar ayuda fuera, hablar con gente que ya haya pasado por este proceso, aprender de ellos. De hecho, ahí está precisamente la magia de la innovación abierta.

Hablar de innovación es hablar de riesgo y de cómo se gestiona ese riesgo. 

Sí, así es. Uno de los grandes retos es definir claramente los objetivos, alinearlos con la estrategia, porque al final esto requiere de la participación de toda la organización y eso no es sencillo. No es algo que pueda definir el área de innovación sola, si es que hay un área de innovación. Tiene que estar toda la compañía involucrada. Entonces para mí es el reto más complicado, junto con el de cambiar la cultura.

Estamos en un momento donde todo cambia tan rápido, la velocidad con la que debe reaccionar es vertiginosa y es muy difícil que tengas dentro todas las capacidades y conocimientos que necesitas.

¿Y no funciona fichar a una persona experta a nivel de innovación?

Que venga un experto de fuera a ayudarte siempre es bueno porque te da una visión externa que te puede ayudar, pero tienes que ver un poco cuál es la visión que tienes de la compañía, hacia dónde va, para ver qué áreas tienes y si tienen sentido. Tienes que conocer muy bien cuáles son los puntos fuertes de tu compañía; dónde tiene sentido meterse, dónde tienes un right to play. Porque por mucho que te guste un área, a lo mejor no tienes un right to play de dónde estar. 

Una visión externa también es muy enriquecedora, pero tienes que tener en cuenta hacia dónde va tu compañía. Es decir, sí la estrategia de tu compañía ha definido que vas a ir por unas determinadas áreas o unos determinados mercados, tienes que tener también muy en cuenta si vas a hacer algo fuera de sus mercados y por qué lo haces. No se trata tanto de que venga un gurú de fuera a decirte cómo realmente involucrar a unidades de negocio e involucrar, incluso en algunos casos a departamentos transversales, como por ejemplo recursos humanos. Es que a lo mejor no vas a tener las capacidades para meterte en ese área y tienes que involucrar a recursos humanos para poder tener esas personas adecuadas para trabajar en un área en el que quieres estar. Es decir, al final realmente va más de dentro que de traerte un súper gurú y de conocerte muy bien, conocer muy bien la compañía y sobre todo de involucrar a todas las áreas implicadas. Al final lo que tú haces en innovación hoy, dentro de unos años va a estar en una unidad de negocio. 

Hay que pensar que cuando tú estás trabajando en una innovación llega un punto en el cual necesitas acceder a recursos de la compañía. Y esos recursos pueden ser incluso clientes, y tienes que hablar con clientes, acceder a esos clientes. Quién te puede dar acceso es precisamente una unidad de negocio, y además son los que tienen el pulso con el día a día de hacia dónde van los los mercados, con lo cual yo diría que no es tanto de un gurú, como realmente de conocerte, y sobre todo, sentar un poco en la mesa de discusión a todas las áreas. El área financiera también es fundamental. Al final conocerte, pero sobre todo, que estén sentadas las personas adecuadas cuando se está haciendo esa definición de cuál es tu tesis de innovación.

¿Cómo podemos fomentar una cultura de emprendimiento?

Hay muchas cosas que incluso te podría decir que son generales, no específicas, no de fomentar una cultura de intraemprendimiento, y que realmente son incluso para fomentar una cultura e innovación. Pero si nos centramos un poco más en lo que sería específico para fomentar esa cultura, pues necesitamos tener iniciativas transversales en la compañía, como ya adelantaba antes. Sobre todo que den una oportunidad a ese talento intra emprendedor a emerger, que muchas veces está escondido. Escondido incluso en departamentos de finanzas. Al final las buenas ideas y este talento pueden estar en cualquier parte de la compañía. Es muy importante que pongas esos mecanismos, que habilites el mecanismo para que cualquier persona que tenga una buena idea y que quiera ser intra emprendedor pueda llegar. 

Y otro punto clave es generar el entorno adecuado. Estoy hablando de un entorno donde se permita y se fomente la experimentación, en donde las decisiones se tomen en base a evidencias de mercado, donde se dé cierta autonomía a los emprendedores para tomar algunas de esas decisiones. Estoy hablando de un entorno donde se puedan asumir riesgos y aceptar los fallos como parte del proceso, porque al final esto nos trae aprendizajes. Hay empresas que incluso dan premios a los mejores fallos, que normalmente es el fallo que más aprendizajes ha generado.

Muchas de las innovaciones fallan, con lo cual el riesgo es bastante alto y las personas no se atreverían a dar el salto. Además, también para crear este entorno vas a necesitar aliados y ahí vas a necesitar el apoyo de la alta dirección, incluso del resto de departamentos de la empresa. Antes he hablado de recursos humanos, pero recursos humanos es clave para que realmente a las personas les dejen participar en este programa y que sea una transición suave. 

Otro aspecto importante también es que trabajar con un intra emprendedor implica cambiar la mentalidad de las personas. Es pasar de una mentalidad de ejecución a una mentalidad de exploración. Y para ello al final tienes que combinar formación, obviamente, pero también mentoría, porque al final en el día a día es donde se hace la diferencia y sobre todo las primeras semanas, cuando alguien empieza a trabajar con emprendedores, es cuando se tiene que producir ese cambio de mentalidad.

Y ahí es muy importante hacer una especie de labor de acompañamiento. También necesitas un proceso, y aquí entra a mi mente ingenieril, en el que se dé forma a la iniciativa que la sustente, que además todo quede de forma muy clara y transparente, y que todo el mundo pueda entender cómo funciona ese programa de gran rendimiento, qué es lo que se puede esperar, cómo se puede participar y qué implica no participar en el programa. Antes se hablaba de la transparencia, aquí la transparencia sigue siendo también clave. 

¿Por qué son tan importantes las métricas y todo lo que envuelven?

Sí, y ahí entra el fascinante mundo también del Innovation Accounting, que es fundamental y no lo podemos perder de vista. Es importante porque tienes que entender que medir es la única forma de saber realmente si estás yendo hacia dónde debes ir. Hay cosas que son muy difíciles de medir, sobre todo cuando estás hablando de innovación, porque puedes medir si estás generando nuevos ingresos y estás generando eficiencias, pero, ¿qué pasa con los intangibles que estás generando con la innovación? ¿Qué pasa con el conocimiento, e incluso las habilidades? Una persona que trabaja como un intra emprendedor está cogiendo unas habilidades muy especiales. Trabajar con incertidumbre, asumir riesgos... ¿Qué ocurre con el impacto que estás teniendo en la marca? El que estás teniendo en la reputación de la compañía por el mero hecho de innovar, de sacar cosas nuevas. ¿Qué ocurre un poco con el cambio cultural que estás haciendo? Un cambio cultural que te está demandando el contexto.

¿Todo eso cómo lo mides también? Es muy difícil, pero hay que medir. Es verdad que no puedes medir la innovación igual que mides lo que sería tu día a día, el negocio que ya tienes en el mercado, porque matas la innovación si lo haces así, obviamente, pero tienes que intentar medir, y, además, tienes que medir utilizando un lenguaje que la acompañan entienda y saliendo fuera del área de innovación es muy difícil que entiendan cómo medir los aprendizajes, y a lo mejor tienes que traducirlo de alguna forma, en tiempo, en dinero... Y utilizar ese lenguaje para que se entienda que realmente estás aportando valor a la compañía.

Utilizar las mismas métricas cuando hablamos de los KPI’s, la performance y la ejecución, ¿puede generar problemas en la transformación?

Los KPI’s son normalmente anuales. Una innovación, siendo a lo mejor una innovación incremental, puede ser algo que en el mismo año seas capaz de producir, pero la mayor parte de la innovación requiere años, sobre todo si estás hablando de una innovación que consista en crear productos y servicios nuevos.  Eso lleva años.

Pensar en transformarnos a nosotros mismos, en transformar nuestro propio modelo de negocio, en transformar nuestro servicio, nuestra aportación de valor, es otra de las grandes dificultades de cualquier estrategia de innovación.

No es sencillo porque en algunos momentos hay que tomar decisiones difíciles, sabes que va a sustituir algo que es lo que hoy en día forma parte de tu core, y puede ser que te topes con gente que no lo entiende y que lo ve como que vas a autocanibalizarte, pero realmente se trata de que si no lo haces tú, lo va a hacer otro. Son decisiones muy duras, muy difíciles, pero hay que tomarlas y hay que ser valientes en ese sentido.

¿Cuál es la mejor manera de conectar universidad y empresa?

Cuando estaba hablando de los de los pasos que había que dar, comentaba que una de las cosas que hay que hacer es identificar las necesidades, es de hecho el segundo paso, y luego el tercero es buscar los partners adecuados con los que colaborar. Desde mi punto de vista el mundo académico tiene mucho que ofrecer. Digamos que el abanico de posibilidades y de necesidades que podemos cubrir es bastante amplio, y lo que he estado viendo en estos dos años es que la Universidad por un lado ofrece conocimiento y tecnología, pero también puede ser una fuente de inspiración. Por ejemplo, estamos trabajando junto con el equipo de Wayra Builder, que es nuestro vehículo de creación de startups y de inversión en las mismas, pero fundamentalmente para crear startups. Y estamos recurriendo a universidades para que sus estudiantes e investigadores presenten sus ideas de posibles startups con el objetivo de crear startups, pero también encontrar ese talento emprendedor. La Universidad también puede ser una forma de extenderse y llegar a donde no estás pudiendo llegar. 

Es verdad que el mundo de la empresa y el mundo de la Universidad son muy diferentes, y no sólo en la forma en que funcionan, sino en los objetivos que tienen cada uno. Además, hay que pensar que en la Universidad tenemos por un lado lo que es la institución, pero por otro lado tenemos profesores e investigadores y luego los estudiantes, y los objetivos y las necesidades de cada uno de ellos son muy diferentes. Al final para colaborar con la Universidad desde el primer momento hay que ser muy transparentes en lo que se está buscando y ser muy claros en los objetivos que queremos alcanzar cada uno de los que estamos involucrados en la colaboración. Además, tienes que empatizar con los objetivos del otro porque tienes que encontrar el punto donde convergen, y a partir de ahí determinar las prioridades y qué resultados son los que esperáis de la colaboración. Otro punto importante es diseñar e implementar un modelo de colaboración que permita cubrir las necesidades de ambos.

Yo invito a ser creativos y no a coger modelos que existen, sino mezclarlos. Coges modelos que existen y mezclas, sobre todo para hacer algo que sea lo más adecuado para esa necesidad concreta y para los partners o las personas o las instituciones que están colaborando en ese proyecto en cuestión. Y antes hablaba de que es importante tener en cuenta las necesidades de todos. Hace poco nosotros lanzamos un programa que llamamos tutoría, en el cual desde Telefónica lo que hacemos es ofrecer desafíos a los estudiantes universitarios para que los aborden con proyectos integrados o proyectos fin de máster. Esto, por un lado, permite a los alumnos trabajar con un desafío real de verdad, un desafío de la industria, y no solo tener el apoyo de su tutor académico, sino tener el apoyo de un tutor industrial que le aporta esa experiencia y esa visión de la industria que complementa muy bien a la académica. Y además, para el profesor y la Universidad, es una buena forma de que sus alumnos tengan un contacto con la industria, con las empresas, y que se preparen para el mercado laboral. Para nosotros, obviamente, también es una oportunidad de abordar ciertos desafíos. No siempre tienes tiempo para probar ideas, hacer pruebas de concepto, y, una vez más, nos permite también identificar talento. 

Para mí, otro punto muy importante cuando haces una colaboración con la Universidad, es que el foco tiene que estar muy claro en cada momento. Y claro, es muy importante tener un canal de comunicación muy fluido entre los equipos de la empresa y de la Universidad, para que haya una comunicación en el día a día, independientemente de que fijes unos objetivos y que los vaya revisando. Para mí esas tres cosas son las fundamentales.


¿Cómo se puede reducir la distancia entre estos dos mundos?

La verdad es que no es sencillo. Yo he de reconocer que cuando empecé todo esto no partía de cero, porque es verdad que Telefónica lleva mucho tiempo. Teníamos en España una red de cátedras y eso ayuda mucho a tener conexiones. En el mundo del emprendimiento empiezas primero con conferencias en familia y tiras de contactos porque al final esto, tanto en el mundo de la empresa como en el mundo de la Universidad, va de encontrar las personas adecuadas, abiertas y dispuestas a colaborar, a hacer las cosas de forma diferente. Y te diría que cada persona es diferente, pero también cada Universidad también. Hay universidades que como institución son más abiertas que otras y eso no es sencillo, de hecho, nosotros también vemos qué universidades son más abiertas. Cuál es el canal.

Ni siquiera te podría decir qué el canal adecuado para tratar con universidades es el adecuado. Al final partes de contactos y esa red de contactos va aumentando porque esos propios contactos son los que te permiten ir llegando a otros. Es una red que tienes que ir construyendo poco a poco. Y al final, sinceramente, con el tema de los partners en general, en innovación abierta empiezas con los partners que tienes más cercanos y que sabes que son receptivos. Tirar de red de contactos no es un mal comienzo porque esa red de contactos te puede poner en contacto con la persona adecuada y es una forma de poquito a poco ir construyendo y acercándote. 

¿Cuáles son tus próximos retos profesionales?

Yo soy una persona que necesita estar aprendiendo constantemente y siempre estoy intentando ver qué va a ser lo próximo. Para mí los retos son más bien como oportunidades porque al final es lo que te empuja a aprender más, a ver qué es lo que hay fuera, a saber cuáles son las tendencias, hacia dónde nos encaminamos. Y de hecho, el motivo fundamental por el que me cambié hace ya casi un par de años, fue porque después de tantos años centrada en el intra emprendimiento, me daba la oportunidad de volver a crear algo nuevo, que siempre es un riesgo y requiere mucho esfuerzo, paciencia y perseverancia, pero aprendes muchísimo. Y además, también me daba la oportunidad de acercarme al mundo del emprendimiento y a los vehículos de inversión corporativos, y estoy aprendiendo un montón y me queda muchísimo por aprender todavía.

Hoy en día tienes que estar constantemente actualizándote y para mí eso es un reto personal, es algo que me obsesiona. De hecho, me pareció muy interesante un libro que leí no hace mucho de Jeff Goto, autor de Linux, que habla de cómo deberías tratar tu carrera profesional como si fuera un producto para mantenerte en el mercado, es decir, para mantenerte empleable. Esto es algo que me obsesiona. Es plantearte cuál es tu propuesta de valor, o sea, tu propuesta de valor como profesional, qué es lo que te hace diferencial.

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30 May. 2022

Carlos Iglesias

CEO en Runroom | Director Académico en Esade | Co-founder en Stooa | Podcaster en Realworld

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