R087 - Distribución de producto en la era de la IA, con Carmen Madrazo

¿Qué deberíamos saber de ti?

Hoy trabajo en Factorial y llevo allí cinco años. Mi experiencia es relevante por lo que hago ahora, pero también por todo lo que he vivido en este tiempo. Para quien no conozca Factorial, es un software que nació como una solución para recursos humanos y que se ha convertido en una de las startups de mayor crecimiento en España y en Europa. Yo entré hace cinco años y he vivido toda esa historia de crecimiento desde dentro, cambiando de roles y viendo de todo.

Ahora lidero Product Growth y Product Marketing, lo que significa estar entre producto y marketing, y es algo que, de una forma u otra, he hecho durante estos últimos años. Pero también es importante cómo llegué hasta aquí. Yo estudié Ingeniería de Caminos y trabajé durante años como ingeniera. Hay autopistas en Dallas y en Chile en las que yo he trabajado. Y, al mismo tiempo, en mi tiempo libre estaba cacharreando mucho con proyectos digitales. Eso fue lo que, al final, me acabó trayendo al mundo del producto.

¿Cómo fueron esos primeros proyectos digitales?

No eran grandes productos, eran proyectos pequeños, algunos mejores que otros. Todo empezó porque, aunque me ganaba la vida diseñando carreteras, no era algo que me llenara del todo. Yo estaba explorando mucho y siempre me había atraído internet.

Caí en toda esa secuencia de “crea tu negocio”, “vive de ingresos pasivos”, y eso me llevó a probar muchas cosas. Empecé con algo parecido al dropshipping entre eBay y Amazon. Gané algo de dinero y pensé: no aporta mucho valor, pero se puede ganar dinero en internet. Después aprendí SEO, marketing digital y a montar webs, porque también caí en el mundo de los nichos y las webs de afiliación. Llegué a montar una web de barbacoas, aunque yo no tenía ni barbacoa. Conseguí posicionarla y la vendí. Técnicamente, puedo decir que tuve un exit.

Luego aprendí a programar por mi cuenta. Estuve meses haciendo un curso en Udemy para construir una web mía, un buscador de vuelos para amigos. Mirándolo en retrospectiva, me hace gracia porque ahora probablemente haría algo parecido en dos días, pero entonces estuve seis meses. También monté una especie de marketplace para restaurantes en Santander: fui, lo vendí, lo puse en marcha y había pedidos. Y, en algún momento, descubrí que existía el rol de producto. Hasta entonces yo ni siquiera sabía que ese mundo existía. No tenía referentes cercanos en startups o en tech. Cuando hice ese clic, empecé a compartir lo que hacía, a hablar con gente online y, de ahí, acabé llegando a Factorial.

¿Qué te llevaste de esa etapa para tu trabajo en producto?

Por un lado, me llevé las hard skills. Haber tocado marketing, aunque fuera marketing digital básico; haber salido a vender algo cara a cara; haber recibido síes y noes; haber conectado negocio, producto y distribución. Todo eso, para mí, era como el MVP de una product manager. De hecho, eso fue lo que yo vendí cuando intenté entrar en producto: quizá no había tenido el rol formal, pero ya había hecho muchas de las piezas.

Y, por otro lado, aprendí a echarle morro. Hay que saber venderse a una misma. Al final, hoy vendo producto, pero antes tuve que venderme yo. Básicamente me abrí oportunidades a base de mensajes directos en Twitter: “Hola, soy Carmen, hago esto, ¿te apetece que hablemos?”. Así fue como empecé a moverme.

¿Qué significa distribuir producto?

Distribuir producto es, en el fondo, hacer marketing y ventas. Es conseguir que tu producto llegue al mercado y que alguien lo compre. Yo creo que, en los últimos años, el rol de producto se ha ido acercando mucho más al go-to-market. Antes estaba más centrado en el delivery, en hacer el software; ahora está mucho más conectado con venderlo.

También depende del tipo de empresa. En compañías con muchísima ambición de crecimiento, como Factorial, todo el mundo piensa en distribución, en ARR y en cómo llevar producto al mercado. Ahí la frontera entre producto y distribución es mucho menor.

¿Cómo cambia el go-to-market cuando pasas de unos pocos productos a más de veinte?

Tiene mucha complejidad. La empresa tiene que escalar para poder construir esos productos, crear equipos detrás y sostenerlos. Pero, a nivel de distribución, el reto también es enorme. En nuestro caso, cada producto tiene un objetivo de negocio, product marketing managers, product managers y personas de ventas alineadas con venderlo.

El problema es que, cuando un cliente entra en el pipeline, es muy difícil que te compre todos los productos a la vez. Normalmente llega con una necesidad concreta. Le puedes vender algunas cosas, pero no veinte de golpe. Entonces tienes que pensar muy bien para qué tipo de cliente es cada producto, dónde lo distribuyes, quién sabe venderlo y cómo organizas la expansión posterior.

Además, una parte muy importante del negocio está en la cartera de clientes existente. Nosotros trabajamos mucho la lógica de land and expand: el cliente entra con una serie de productos y, con el tiempo, le vendemos más. Ahí el rol de customer experience y de los equipos que trabajan la cuenta existente es clave. Cuanto más creces, más potencial de negocio tienes dentro de tu propia base instalada.

¿Cuál es vuestro ICP?

Todos. Vendemos a empresas de prácticamente todas las industrias y tamaños. Por eso necesitamos identificar distintos tracks de clientes.

¿Cómo diseñáis esos journeys para distintos tipos de cliente?

Es algo que hemos empezado a trabajar mucho más este último año. Sabemos, por ejemplo, que una consultora o una agencia suele tener necesidades de gestión de proyectos, de entender rentabilidades, de gestionar viajes y gastos. Entonces, a ese tipo de cliente le puedes hablar de rentabilidad de proyecto, de automatización de gastos, de eficiencia operativa, y meterlo en un track concreto.

A otros clientes les hablas de otra cosa. La conversión mejora mucho cuando puedes construir campañas y journeys específicos para cada tipo de cliente.

¿Cómo conseguís vender más productos a una misma cuenta?

Otra manera de hacerlo es crear paquetes de productos. Si sabes que un determinado tipo de cliente necesita varias soluciones que encajan muy bien entre sí, puedes empaquetarlas. Además, una de las propuestas de valor del producto es que, cuantos más módulos tienes, más información se conecta y más valor obtienes. Por eso tiene mucho sentido vender grupos de productos que funcionan bien juntos.

¿Cómo decidís entre venta directa, partners o que el propio producto venda?

Depende del producto, del objetivo que tengas y del tipo de cliente. Cuando lanzas un producto nuevo, normalmente todavía estás validando el product-market fit, el pricing y la capacidad real de venderlo. En esa fase, la estrategia de distribución suele ser más sencilla: un equipo pequeño, formado por producto, ventas y marketing, valida directamente con clientes si eso se puede vender y consigue los primeros cincuenta o cien clientes.

Una vez eso funciona, puedes escalar y abrir más canales. En productos más maduros, con objetivos de negocio mayores, ya identificas mejor qué tipo de cliente es, en qué canal está y qué merece priorizar. En nuestro caso, una vez el producto está validado, intentamos llevarlo a todos los canales cuanto antes. No lo tenemos totalmente segmentado por canal, porque en general vendemos bastante bien por todos.

¿Cuánta gente hay en ventas?

No tengo la cifra exacta ahora mismo. Tendría que mirarlo en el organigrama. En producto e ingeniería puede haber entre 200 y 300 personas.

¿Hace falta tenerlo todo perfectamente sistematizado para crecer?

No. Creo que a veces la gente piensa que, para tener éxito en el mercado, todo tiene que estar perfecto: los playbooks, los procesos, las secuencias, los sistemas. Y la realidad no es esa. Claro que hay muchísimo trabajo hecho, pero no hace falta que todo esté finísimo para que funcione.

Además, cuando creces rápido y todo cambia tan deprisa, es muy difícil tener procesos 100 % cerrados o sistemas totalmente fiables. Hay mucho trabajo detrás, sí, pero también mucho ajuste constante.

¿Habéis matado productos en este tiempo?

Matar, matar, no diría que sí. Pero despriorizar, desde luego. Nosotros somos muy conscientes del retorno de la inversión del equipo de producto e ingeniería. Por eso cada trimestre hacemos una product review para evaluar qué está generando impacto y qué no.

Y muchas veces se toman decisiones de mover recursos de una cosa a otra porque no está generando el impacto esperado. Más que matar productos, lo que hacemos es despriorizarlos frente a otros.

¿Por qué la marca importa cada vez más?

Porque cuanto más fácil es hacer producto, más competidores buenos aparecen. El software se va comoditizando. Eso no significa que los productos sean malos; significa que, aunque sean muy buenos, cada vez se parecen más entre sí en ciertas capas. Y ahí la marca se vuelve diferencial.

Yo lo comparo con lógicas más B2C: Apple y Samsung, Pepsi y Coca-Cola. Cuando el producto tiende a parecerse más, la marca importa muchísimo más. Además, al mismo tiempo, algunos canales tradicionales de marketing también están siendo impactados por la IA. Piensa en SEO, inbound o tráfico orgánico. Si esos canales pierden eficacia, entonces el boca a boca, la confianza y la marca se vuelven todavía más importantes.

¿Está muriendo el SaaS?

Entiendo por qué existe esa narrativa. Si pensamos en SaaS como una tecnología que te hace más eficiente dentro de un workflow, sí creo que hay un cambio grande. Estamos pasando de herramientas que te ayudan a trabajar mejor a sistemas a los que puedes delegar parte del trabajo. Para mí, eso sí es un cambio de paradigma.

Ahora bien, no creo que el SaaS vaya a morir porque cada empresa se vaya a hacer su CRM en casa. Eso no es realista. Construir un CRM o cualquier software complejo es muchísimo más que programar algo rápido. Hay que entender muy bien el problema, resolverlo bien, mantenerlo, evolucionarlo. No creo en ese escenario. Sí creo, en cambio, que lo que vamos a ofrecer como tecnología va a cambiar radicalmente y que el valor potencial que se puede aportar al usuario es muchísimo mayor.

¿Qué aprendiste al cambiar el pricing?

Lo primero que aprendí es que saber de pricing en SaaS B2B es un conocimiento muy valioso y poco común. He intentado buscar perfiles con experiencia en esto y no es fácil encontrarlos.

Lo segundo es que el pricing en SaaS es muy distinto al pricing en otros sectores. Cuando hablaba con gente que venía de e-commerce o aerolíneas, veía que allí el precio está muy vinculado a márgenes y a competidores. En SaaS, hasta ahora, el coste marginal de servir tecnología era mucho menos relevante, así que el precio tenía mucho más que ver con el valor que aportas al cliente y con cómo eres capaz de explicarlo.

Y ahí está otra gran lección: el éxito del pricing no depende solo de quien lo diseña. Lo defienden ventas y customer experience. Por eso, cuando hicimos un cambio importante, pasando de productos que se compraban a la carta a paquetes pensados para determinados ICPs, una parte crítica del trabajo fue entrenar a cientos de personas para que entendieran el nuevo modelo, estuvieran de acuerdo con él y fueran capaces de venderlo con confianza.

¿Qué cambia en pricing cuando entra la IA?

Con la IA vuelven a importar mucho los márgenes. Antes, muchos workflows se resolvían de forma determinista y el coste marginal era pequeño. Ahora, cuando un usuario hace una acción y eso llama a un agente o a un modelo, hay un coste claro de proveedor de IA, de tokens, de inferencia.

Eso hace que el coste vuelva a tener peso en la conversación de pricing. Pero, al mismo tiempo, el valor que puedes aportar al usuario también puede ser exponencialmente mayor. Así que la ecuación cambia bastante.

¿Cómo llevas al mercado un producto que todavía se está construyendo?

Es la pesadilla de cualquier product marketer, pero también es muy habitual, sobre todo en empresas que crecen rápido. Lo ideal sería lanzar algo totalmente validado con muchísimos clientes, pero eso rara vez pasa.

En nuestro caso, el gran ejemplo fue One. Lanzamos la campaña grande en octubre del año pasado, pero durante todo ese año el producto se había estado construyendo en paralelo. Fue una decisión deliberada. Sabíamos que había un trade-off, pero queríamos posicionarnos cuanto antes como líderes del cambio y, además, el cuarto trimestre era un momento muy importante para negocio.

Para hacerlo bien, estuvimos muy cerca del equipo de producto y nos apoyamos mucho en entender al cliente mediante encuestas. Queríamos saber qué inquietudes tenía alrededor de la IA y cómo la estaba utilizando. Ahí vimos que la mayoría de la gente ya usaba IA en el día a día, pero casi siempre reducida a ChatGPT. Eso nos ayudó a construir el mensaje: ir más allá del chatbot genérico, explicar por qué una solución integrada tiene más valor y cómo la IA puede multiplicar tu capacidad. La campaña fue compleja porque había que localizarla en cinco países, incluía piezas creativas, spots y un evento keynote en directo para clientes y prospects. Pero creo que salió muy bien.

¿Qué diferencias encontrasteis entre países?

Nosotros vendemos sobre todo en España, Italia, Portugal, Francia y Alemania. A nivel de percepción de la IA, vimos bastante homogeneidad. En todos los países aparecía la misma sensación: la gente quería usar IA, ya estaba usando ChatGPT, pero no sabía muy bien qué podía hacer con ella más allá de eso.

Por eso una parte de la campaña fue muy educacional: enseñar casos de uso, herramientas y posibilidades más concretas. Donde sí encontrábamos algo más de diferencia era en temas de privacidad, GDPR y preocupaciones legales. En general, en el norte de Europa esas preocupaciones estaban más presentes.

¿Qué peso tiene el compliance en el pitch?

Muchísimo, sobre todo cuanto más grande es el cliente. En enterprise es un tema central. Además, ahora también están apareciendo normativas europeas sobre inteligencia artificial, así que para ventas es muy importante tener un buen Q&A legal y materiales claros para que el cliente entienda cómo se gestionan esos riesgos.

De hecho, una parte importante de la propuesta de valor está ahí: no solo en la seguridad o en el cumplimiento normativo, sino en la tranquilidad de saber que los datos de tu empresa no están circulando fuera de tu entorno. Eso preocupa mucho.

¿Influye igual la propuesta de valor en enterprise y en SMB?

Saber vender la propuesta de valor es un imprescindible en cualquier segmento. Cuando no sabes hacerlo, entonces entras mucho más fácilmente en comparativas de precio y en guerras con competidores.

Lo que cambia es que el cliente es distinto, los presupuestos son distintos y, muchas veces, también lo son los competidores. La propuesta de valor sigue siendo la pieza número uno, pero hay que adaptarla muy bien al segmento.

¿Cómo estáis usando la IA dentro de Product Growth?

En general, toda la empresa está cambiando hacia un mindset mucho más agéntico. Tenemos que construir capacidades agénticas dentro del producto y ofrecer también agentes a nuestros clientes. En Product Growth, que se dedica a usar la superficie del producto para generar más negocio, ya estamos haciendo cosas muy concretas.

Por ejemplo, a lo largo del producto tenemos lo que llamamos upselling points, normalmente paywalls. Son puntos donde, cuando un usuario no tiene una funcionalidad, le explicamos por qué le aportaría valor y le llevamos a una llamada con ventas o a una compra self-serve. Lo que desarrollamos en un hackathon de día y medio fue un agente que analiza cómo están funcionando esos paywalls. Se conecta con Amplitude, con los datos del producto y evalúa si tiene sentido mantenerlos, quitarlos o moverlos.

Además, si quieres lanzar un producto nuevo, ese agente puede sugerirte en qué parte del producto tiene más sentido colocar esos puntos de upselling, cruzando tráfico, contexto y propuesta de valor. Eso nos puede ahorrar muchísimo tiempo y hacer mucho más eficiente la toma de decisiones.

¿Por qué el onboarding es tan crítico?

Porque en SaaS B2B la activación durante el onboarding es decisiva. Si un cliente no se activa bien, tienes un churn casi asegurado. Por eso existe un equipo dedicado y por eso es un proceso tan sensible.

¿Cómo lo estáis automatizando con IA?

Lo estamos trabajando junto al equipo de onboarding. Hay partes que se pueden automatizar de cara al cliente y otras de cara al equipo. Por ejemplo, estamos desarrollando un agente que guía al usuario en el setup básico, que puede interactuar con voz, entender lo que ocurre en la plataforma y empujar ciertas acciones.

También hay otra parte orientada al equipo de onboarding specialist. Si un cliente se queda atascado en un paso, hoy una persona puede escribirle para reactivarlo. Eso puede hacerlo un agente de forma proactiva, ya sea dentro del producto, por email o incluso, en el futuro, por teléfono. La idea es que el equipo se pueda dedicar a tareas de más valor o a clientes más complejos.

¿Hay un equipo específico para esto o es un cambio transversal?

Están pasando cosas parecidas en muchos equipos, porque es un cambio de mindset general. Estos casos en concreto los estamos trabajando desde Product Growth en colaboración con el equipo de One, que actúa un poco como plataforma para habilitar este tipo de capacidades dentro del producto.

Pero la idea no es que haya un único equipo que haga IA para los demás. El cambio real es que cada equipo tenga que saber desarrollar con IA y pensar de forma agéntica. Esa ya es una expectativa dentro de la organización.

¿Todo el mundo está ya desarrollando con IA?

Supongo que hay distintos grados. Hay gente muy avanzada y otra que está empezando. Pero diría que todo el mundo tiene que tener el mindset de querer hacerlo. Incluso diseñadores y product managers tienen acceso a herramientas que les permiten programar, prototipar y llegar mucho más lejos que antes. Siempre con revisión de ingeniería cuando toca, claro. Pero el cambio ya está ocurriendo.

¿Desde cuándo estáis viviendo este cambio con tanta intensidad?

Lo siento especialmente desde enero hasta ahora. En este último tramo el cambio ha sido exponencial.

¿Dónde queda el criterio humano cuando hay agentes tomando decisiones?

Yo lo veo bastante parecido a trabajar con personas. Hace poco escuchaba a alguien contar cómo gestionaba sus agentes y me pareció una comparación muy acertada: al final, a un agente también lo embordas con contexto, revisas lo que hace, le das feedback, corriges, ajustas y, poco a poco, ganas confianza en su criterio.

Así que el criterio humano sigue estando en cómo lo entrenas, cómo defines el contexto y cómo supervisas lo que hace. Si simplemente dejas que haga cualquier cosa sin revisión, entonces sí desaparece. Pero bien usado, yo lo veo más como un compañero de equipo que como un sustituto sin control.

¿Dónde están hoy las fricciones reales al trabajar con IA?

Creo que una fricción clara es que los roles tienen que cambiar. Si un ingeniero puede sacar algo a producción tres veces más rápido que antes, el product manager puede convertirse en cuello de botella. Entonces los equipos tienen que reorganizarse, y probablemente otros roles tengan que asumir más trabajo de producto.

También aparecen nuevos cuellos de botella, como la revisión de código o la claridad sobre qué construir. Y, sobre todo, está el hecho de que el potencial de la IA cambia constantemente. Cada semana cambia lo que puedes hacer, cómo puedes hacerlo y hasta dónde puedes llevar una idea. Eso obliga a moverse muy rápido mientras aprendes en tiempo real. Es exigente, pero también muy interesante. No creo que ninguna empresa que quiera salir bien parada de este cambio pueda permitirse no estar haciendo ese esfuerzo ahora mismo.

La conversación con Carmen deja una idea muy clara: construir producto y llevarlo al mercado ya no son dos mundos separados. En un entorno donde hacer software es cada vez más rápido y accesible, la diferencia está en saber posicionarlo, empaquetarlo, explicarlo bien y hacerlo llegar con el mensaje adecuado.

Y hay una segunda capa todavía más relevante. Cuando la inteligencia artificial empieza a participar en el onboarding, en la expansión comercial, en la activación y hasta en la toma de decisiones dentro del producto, ya no estamos hablando solo de nuevas funcionalidades. Estamos hablando de una nueva forma de operar. La pregunta, entonces, no es solo qué construimos, sino cómo diseñamos sistemas capaces de amplificar ese valor sin perder criterio, foco ni confianza. Espero que os haya gustado el episodio.

Un fuerte abrazo y os espero en el mundo real.